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Les systèmes de gestion de contenu d'entreprise et l'application du taylorisme et du fordisme au travail intellectuel. Partie 5.

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Publié par dans Mabager ·
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Le BPM et la subdivision et la routinisation du travail.

De tous les modules d'un système ECM, le module Business Process Management offre le plus grand degré de contrôle sur le processus de travail. L'objectif du BPM (et du BPR qui l'a précédé) est de rendre les processus de travail plus efficaces grâce à l'automatisation (AIIM, 2008b). Un module BPM permet de programmer les flux de travail dans le système sous la forme d'une série d'étapes impliquant à la fois le contenu et les utilisateurs.

Le système BPM déplace ensuite le contenu entre les utilisateurs en fonction des étapes du flux de travail, qui sont précoordonnées à l'avance par la direction et les administrateurs système. Alors qu'à première vue, un tel système peut sembler inoffensif ou même bénéfique pour les employés qui participent à de tels flux de travail, les logiciels de BPM placent une quantité démesurée de contrôle sur ces processus entre les mains de la direction.

Le contrôle des flux de travail commence par la conceptualisation des processus de travail. Alors que les utilisateurs finaux peuvent être consultés dans la phase de conceptualisation, avant qu'ils ne soient soumis à la gestion par le module BPM, la littérature des fournisseurs d'ECM suggère que seuls les analystes de gestion et d'affaires et de processus doivent être impliqués dans la conception et le déploiement de logiciels de workflow (EMC, 2008a : 5-6). Même si les utilisateurs sont consultés dans la conception des flux de travail, le degré de contrôle que la direction exerce sur la main-d'œuvre est considérable.

La direction encourage la subdivision la plus granulaire des tâches, car chaque tâche infime du flux de travail peut se voir attribuer une échéance (IBM, 2008a : 14). Comme pour les capacités d'audit étendues des systèmes ECM en général, le module BPM identifie les délais non respectés ou les goulots d'étranglement dans les flux de travail et alerte la direction de ces retards (Open Text, 2010). Le système BPM d'EMC met à jour la gestion toutes les cinq secondes, permettant à la direction d'être mise à jour sur les retards 12 fois en une minute (EMC, 2008a : 19).

Grâce à une interface graphique conviviale, les responsables peuvent contrôler la charge de travail d'un employé (IBM, 2008a : 14). Si un employé a trop de travail en attente dans sa file d'attente, ce travail peut être réaffecté à un autre employé (EMC, 2009b : 9). Bien que cela puisse empêcher un travailleur d'être surchargé de travail, cela peut également être utilisé pour s'assurer qu'aucun travailleur n'est jamais inactif. EMC célèbre la capacité de son module BPM à intensifier les volumes de travail (EMC, 2009b : 7). Les flux de travail peuvent être modifiés par la direction, mais pas par les employés, à tout moment, ce qui crée un environnement de travail où, « les utilisateurs se voient simplement présenter des tâches conformément à la nouvelle version du processus et peuvent même ne pas être conscients de la modification du processus » (IBM, 2008a, 13).

Les systèmes EMC offrent à la direction une vue panoramique de tout processus de travail au sein du module BPM, réalisant un niveau de contrôle sans précédent sur les employés de bureau.

Grâce au logiciel BPM, les travailleurs individuels peuvent être réduits à rien de plus que des employés d'une chaîne de montage intellectuelle où ils exécutent simplement leur responsabilité prédéterminée sur un document, puis l'envoient à l'employé suivant.

De plus, lorsque le système exige que les tâches soient exécutées dans un délai spécifique (souvent étroit), la «chaîne de montage intellectuelle» ressemble plus étroitement à son homologue fordiste (le sujet de la critique de Braverman). Les flux de travail deviennent une réification du processus humain de création de contenu. Le processus de travail n'est plus un échange d'idées et de responsabilités entre des agents humains, mais devient plutôt un simple algorithme préprogrammé dans un module BPM qui est contrôlé et administré par la direction et l'administrateur système. Ironiquement, plus le flux de travail est complexe, plus les tâches de ce flux de travail deviennent simples et routinières.

Le logiciel BPM ne se contente pas de faciliter la subdivision et la routinisation d'un workflow ; il est fondé sur un tel concept.

Déqualification.

Au fur et à mesure que les employés perdent le contrôle sur le processus de travail et se voient confier des tâches routinières de plus en plus petites, ils deviennent déqualifiés. Bien qu'un employé puisse avoir été libre d'effectuer un large éventail de tâches avant le déploiement d'un système de gestion de contenu d'entreprise, un tel logiciel définit finalement le rôle de l'employé dans une gamme étroite de fonctions simples et planifiées. Dans cette gamme étroite de responsabilités, un travailleur est non seulement déqualifié, mais aussi facilement remplacé.

Cependant, même s'il y a une baisse du niveau de compétence du travailleur, Braverman soutient que la réduction d'une compréhension du processus de travail est une perte encore plus grande pour le travailleur (1998 : 294-5). Ainsi, non seulement un employé est confronté à une perte de ses compétences (ce qui le rend facilement remplaçable), mais il ne connaît plus le processus de travail plus large, et en tant que tels, ils n'ont pratiquement rien à offrir à leurs employeurs potentiels actuels ou futurs.

Ce n'est pas la perte de compétences spécifiques qui est le plus grand impact d'un système CEM sur un travailleur, mais la perte de connaissances sur le processus de travail en général. Plus les connaissances sont codifiées et réifiées au sein du système ECM, plus le travailleur devient un appendice de la machinerie aliéné à son propre travail intellectuel. Ce problème est aggravé par les restrictions d'accès imposées par un système EMC. La capacité d'un EMC à limiter l'accès à l'information garantit que les travailleurs seront déqualifiés à la fois dans le sens absolu et relatif.

Plus les connaissances sont codifiées et réifiées au sein du système ECM, plus le travailleur devient un appendice de la machinerie aliéné à son propre travail intellectuel. Ce problème est aggravé par les restrictions d'accès imposées par un système EMC. La capacité d'un EMC à limiter l'accès à l'information garantit que les travailleurs seront déqualifiés à la fois dans le sens absolu et relatif. Plus les connaissances sont codifiées et réifiées au sein du système ECM, plus le travailleur devient un appendice de la machinerie aliéné à son propre travail intellectuel.

Ce problème est aggravé par les restrictions d'accès imposées par un système EMC. La capacité d'un EMC à limiter l'accès à l'information garantit que les travailleurs seront déqualifiés à la fois dans le sens absolu et relatif.

Le déclin des compétences des employés de bureau sous un système EMC est aggravé par les lois sur le droit d'auteur. Le droit d'auteur pour le matériel produit par un employé dans le cadre de l'emploi appartient à l'employeur, sauf accord écrit contraire (Code des États-Unis). Étant donné la capacité d'un système EMC à capturer le contenu non seulement de la version finale des documents, mais de tout le contenu auxiliaire et de support, y compris les versions préliminaires et les communications électroniques, un nombre prodigieux de droits d'auteur revient à l'employeur.

Plus important encore, la ressource la plus importante d'un travailleur intellectuel, ses propres connaissances, est transformée de connaissances tacites, qui lui appartiennent exclusivement, en propriété légalement protégée de l'employeur. La capacité des systèmes ECM à capturer des connaissances tacites est l'un de leurs principaux attributs, IBM notant que leur système peut, « capturer les informations critiques non documentées de la main-d'œuvre vieillissante » (IBM, 2010a : 3), et indiquant que les entreprises « doivent capturer toutes les connaissances et expériences non documentées de leurs [travailleurs] sans perturber les opérations quotidiennes » (IBM 2009 : 3 ). Ainsi, les employés travaillant pour une organisation utilisant un système ECM se voient déqualifiés sur trois fronts : la perte de compétences à mesure que le travail est subdivisé et routinisé, la diminution des connaissances sur les processus de travail en général et la transformation de leurs propres connaissances en propriété privée de leur employeur.

Pour Braverman, l'automatisation et les chaînes de montage fordistes ont été les instruments de la dégradation du travail physique/industriel au XXe siècle. Le même potentiel de dégradation du travail intellectuel au XXIe siècle est présent dans les systèmes de gestion de contenu d'entreprise.

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