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Stratégie de construction sur la courbe d'expérience.

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En 1972 Du Pont a décidé d'exploiter la courbe d'expérience pour prévenir les concurrents dans l'industrie du dioxyde de titane en investissant 410 millions de dollars au cours des sept années suivantes. En 1979, l'utilisation de la capacité dans l'industrie avait chuté de 88% à 64% et le retour sur ventes de Du Pont a chuté à la moitié de son niveau initial de 7,5%.      

La mésaventure de Du Pont n'est pas unique. L'exemple le plus notoire est le progrès aveugle de Ford dans la courbe d'expérience Model T. Entre 1910 et 1921, Ford Cut Model T coûte trois quarts en modernisant les usines, en intégrant verticalement pour réduire le coût des intrants achetés, en augmentant la division du travail et en éliminant les changements de modèle. (Le modèle T est venu seulement en noir parce que la peinture noire a séché le plus rapidement, ce qui a contribué à accélérer l'assemblage de la voiture.) La part de marché a augmenté de 10% à 55%, et Ford a été extrêmement rentable.      

Mais, grâce à son souci de réduction des coûts, Ford avait semé les germes de sa propre chute. Au fur et à mesure que la demande des consommateurs se déplaçait sur un corps plus lourd et fermé et pour une plus grande importance pour le confort et le style, Ford a répondu en abordant les caractéristiques du modèle T plutôt que de changer de modèle, comme l'ont fait General Motors. Soucieux d'avoir à remplacer son investissement massif dans des installations dédiées au modèle T, Ford a continué à construire la voiture jusqu'en 1927, lorsque les préférences des clients l'ont obligé à fermer ses usines pendant près d'un an alors qu'il réorganisait le modèle A. Dans le processus Ford A perdu 200 millions de dollars et a subi une baisse irréversible de la part de marché.      

Malgré ces histoires sombres, certaines entreprises ont construit des stratégies avec succès sur la courbe d'expérience. Depuis 1980, par exemple, Bausch & Lomb a consolidé sa position dans les lentilles de contact doux en automatisant, en utilisant la conception de lentilles informatisées et en continuant à étendre sa seule usine de Soflens. En conséquence, sa part de marché est passée de 55% en 1980 à 65% en 1983 et elle gagne maintenant des marges brutes de 20 à 30 points de pourcentage de plus que ses concurrents. Le leadership continu de Lincoln Electric dans les fournitures de soudage à l'arc électrique découle en grande partie des politiques du personnel conçues pour encourager les réductions de coûts basées sur l'expérience.      

Ce qui distingue les gagnants des perdants dans le jeu de la courbe d'expérience, c'est leur compréhension à la fois de la logique de la courbe d'expérience et des caractéristiques de l'arène concurrentielle qui déterminent sa pertinence comme une arme stratégique.      

Comment ça marche?

L'utilisation du concept de courbe d'expérience a commencé il y a plus de trois décennies pour décrire la relation mathématique entre la production cumulée d'un produit et ses coûts. Littéralement, des milliers d'études ont montré que les coûts de production diminuent habituellement de 10% à 30% avec chaque doublement de la production cumulée. Par exemple, si la millième unité d'un produit coûte 100 $, la deuxième unité coûtera normalement entre 70 $ et 90 $. (Les courbes de la courbe de l'expérience se situent généralement dans la gamme de 70% à 90%.) La pièce I illustre la courbe d'expérience de 70% rencontrée dans la production de puce.

e.com/watch?v=sOshemCiUHE&feature=youtu.be

Exposé I Courbe d'expérience de 70% pour les RAM dynamiques Source: Integrated Circuit Engineering Corporation.      



Pour un stratège, la courbe d'expérience suggère que l'entreprise qui détient la part la plus élevée de la production cumulée d'une industrie sera également le producteur à faible coût. Certaines entreprises de conseil ont soutenu que la voie d'une unité d'affaires à un avantage de coût réside dans la réduction des prix afin d'acheter des parts. La part accrue de la production actuelle est censée propulser les coûts de l'unité commerciale agressive dans la courbe de l'expérience plus rapidement que les concurrents, ce qui améliore sa position relative.      

Mais les exemples de Du Pont et Ford montrent qu'une telle stratégie peut être une recette pour l'échec. La courbe d'expérience est trop complexe pour être encapsulée dans des ordonnances simples. Une formulation de stratégie réussie nécessite une analyse plus approfondie de la raison et de la façon dont la courbe fonctionne.      

Différentes formes.

Beaucoup d'entreprises assurent systématiquement des courbes d'expérience de 75% à 85% pour leurs produits, mais cela peut entraîner de sérieux problèmes financiers. Par exemple, Douglas Aircraft a fixé des prix pour le DC-9 sur la base d'une courbe d'expérience de 85%. Lorsque les réductions de coûts estimées ne se sont pas concrétisées, ses pertes ont obligé Douglas à être acquis par la Compagnie McDonnell.







De grandes surprises comme ça se produisent parce que les courbes de courbes d'expérience varient considérablement d'un produit à l'autre (pièce II). Dans certaines industries, la pente peut être aussi forte que 60%; Dans d'autres, il peut ne pas se produire du tout.



Pièce II Variation de la courbe de l'expérience par produit Source: 97 études universitaires, compilées par l'auteur.        

Ces variations ont lieu pour deux raisons. Tout d'abord, les réductions de coûts ne sont presque jamais automatiques; Les entreprises doivent travailler pour elles. Les programmes d'incitation devraient récompenser les gens pour les idées de réduction des coûts et les entreprises doivent encourager les gestionnaires à les mettre en œuvre. Sinon, les coûts peuvent stagner ou même augmenter à mesure que le temps passe.      

Deuxièmement, certains produits et procédés ont un plus grand potentiel d'amélioration au fil du temps que d'autres. Les études statistiques montrent que les activités de fabrication rencontrent des courbes d'expérience plus raides que l'achat, le marketing, la vente ou la distribution de matières premières. Les coûts de fabrication diminuent particulièrement dans les industries avec des gammes de produits standardisées et des processus de production complexes et à forte intensité de main-d'œuvre tels que l'assemblage de la cellule ou les entreprises de machines-outils.       

Une pratique de prévision utile consiste à identifier toutes les activités discrètes qu'une unité d'affaires effectue et à estimer, sur la base des enregistrements historiques, la pente de la courbe d'expérience pour chacun d'eux. La pièce III montre comment une telle analyse peut prédire le comportement des coûts de fabrication d'un composant électronique. Bien sûr, les estimateurs doivent analyser les coûts des matières premières et d'autres intrants afin de comprendre le comportement des coûts totaux du composant.



Pièce III Coûts directs de fabrication * pour les diodes Source: Adapté de "Estimation des courbes d'apprentissage pour les produits potentiels" par Louis E. Yelle, Industrial Marketing Management, juin 1976, p. 147.        

 Entrées et processus partagés.

Dans de nombreuses industries, la «plate-forme» ou la base de l'expérience comprend plus qu'un seul produit. Dans le cas de la diode (pièce III), toutes les activités, à l'exception de l'étanchéité du four, ont été partagées avec d'autres produits fabriqués par la même entreprise. Ce n'est pas inhabituel; De nombreuses entreprises utilisent les mêmes composants, installations de production ou système de livraison pour leurs produits. Lorsque de telles interrelations existent, le stratège doit les considérer.      

Le désastre de l'industrie de la moto britannique illustre les risques d'ignorer ces interrelations entre les facteurs de coût.2 Différentes classes de vélo partagent de nombreuses pièces et procédés de fabrication. Les fabricants ne se sont pas rendus compte que la réalisation et le maintien d'une position de coût viable pour un produit pourraient nécessiter de conserver des positions de marché (et des bases d'expérience) dans d'autres. Lorsqu'ils sont menacés par la concurrence japonaise dans les petites vélos, les Britanniques se sont retirés de ce marché. Les bénéfices à court terme ont augmenté et, à terme, ont détruit la plupart de leurs activités moto restantes. Les Japonais ont utilisé l'avantage des coûts de leur domination dans les petites vélos pour pousser les Britanniques hors des vélos plus gros, et les ont laissés avec une petite niche en supermarchés. La part britannique de leur propre marché intérieur a plongé de 34% en 1968 à 3% en 1974.      

Nippon Electric Company (NEC) est un autre exemple d'une société japonaise qui exploite avec succès des interrelations pour ses produits télécoms et informatiques. Forcé à concurrencer globalement avec des sociétés beaucoup plus importantes comme AT & T et IBM, NEC a utilisé des composants et des technologies communs et des systèmes et des installations partagés dans toutes ses unités commerciales.     

Les sources de réduction des coûts.

La plupart des applications de la courbe d'expérience confondent trois sources de réduction des coûts: progrès exogènes (amélioration des connaissances techniques générales et des intrants, plus commentaires des clients), l'exploitation des économies d'échelle et les améliorations de base tirées de la production cumulée (meilleure conception du produit, efficacité industrielle et travail). Ces facteurs ont des implications différentes pour la stratégie.     

Dans les entreprises où le progrès exogène est la principale source de réduction des coûts, l'impératif stratégique est de maximiser le pouvoir de négociation avec les fournisseurs et les acheteurs. Les façons de le faire incluent la sélection adepte des fournisseurs et des acheteurs, les menaces d'intégration verticale et les tentatives d'augmentation des coûts de changement en amont et en aval. Avant la récente crise de l'automobile, General Motors et Ford avaient atteint ces objectifs en insistant sur de multiples sources, en intégrant partiellement en arrière dans les composants clés, en analysant en détail les coûts des fournisseurs et en évitant les contrats à long terme.      

Si les économies d'échelle entraînent des coûts, le maintien de l'avantage concurrentiel nécessite une poursuite agressive de la part de marché. Cependant, cette stratégie ne réussira que dans la mesure où les concurrents ne veulent pas ou ne peuvent pas correspondre aux investissements dans des installations importantes et efficaces. Sinon, le blocage concurrentiel, et non un avantage concurrentiel, résultera à mesure que l'ensemble de l'industrie est encombrée en surcapacité. Les entreprises de papier américaines ont découvert cette vérité coûteuse lorsqu'ils ont essayé de se déplacer en construisant des moulins de plus en plus grands.      



Les améliorations de base tirées de la production cumulée offrent la voie la plus durable jusqu'à un avantage de coût. La seule méthode concurrentielle pour la production de dioxyde de titane dans les années 1970, par exemple, était le processus de chlorure d'ilménite de Du Pont, qui aurait été l'un des plus difficiles à maîtriser. La mise à l'échelle des installations pilotes a considérablement affecté les caractéristiques d'exploitation et la qualité du produit. Le seul espoir des concurrents d'approcher les coûts de Du Pont était donc de secouer une usine à grande échelle sur plusieurs années. Parce que Du Pont a maintenu la capacité d'expansion en avance sur la demande, aucun d'entre eux n'a tenté de le faire.      

La séparation de ces trois sources de réduction des coûts nécessite habituellement des estimations expertes ou une analyse de régression. Dans une douzaine de cas, j'ai compiler où les entreprises ont essayé cela, ils ont connu des réductions de coûts jusqu'à 90% du volet d'amélioration de base. Mais les variations extrêmes - avec un impact critique sur la formulation de la stratégie - se produisent par industrie. Dans la fabrication de l'acrylonitrile, par exemple, la courbe d'expérience de 87% est principalement due à l'amélioration de la technologie des catalyseurs (progrès exogène). Monsanto, qui a tenté de faire avancer la courbe de l'expérience en investissant de manière agressive dans de grandes installations telles que le complexe U.K. Seal Sands, a perdu de l'argent parce que l'avantage de coût prévu ne s'est pas concrétisé.      

Fuites.

Les entreprises ne peuvent pas garder toutes les réductions de coûts secrètes des concurrents. Dans la construction de centrales nucléaires, par exemple, il semble que les concurrents observateurs ont repris environ un tiers des réductions de coûts liées à l'expérience de chaque constructeur (résultant principalement d'une meilleure conception). Les fuites risquent d'être particulièrement élevées lorsque des progrès exogènes produisent des réductions de coûts, lorsque des améliorations de base sont réalisées dans des produits conçus par des ingénieurs inversés ou lorsque l'apprentissage est conféré à un petit nombre d'employés (tels que les équipes de conception) que les concurrents peuvent attirer.      

Parfois, des fuites peuvent être bloquées. Les fabricants japonais de moto font la plupart de leurs machines-outils, une pratique qui tend à protéger les techniques d'usinage spécialisées. Poussé par une longue succession d'imitateurs, IBM a commencé à omettre les détails des composants clés de ses manuels techniques et à engager vigoureusement des gens qui donnent ou exploitent ce qu'il considère comme des secrets commerciaux.      

Malgré de telles mesures, les fuites resteront élevées dans certains environnements. Dans de telles circonstances, les entreprises obtiennent peu d'avantage stratégique grâce à une expansion agressive de la production parce que les adeptes peuvent simplement imiter et atteindre la proximité des coûts sans effectuer d'investissements comparables.





Pièce IV Résultats de la stratégie de la courbe de l'expérience
 
Dans les premières années de l'industrie des cellophanes des États-Unis, Du Pont avait un monopole. L'entrée de Sylvania en 1930 avec un nouveau produit, des revêtements thermoscellables, l'a brisé. Cette innovation de Sylvania a réduit la valeur de base de l'expérience de Du Pont, mais les entreprises ont empêché les choses de sortir de leur main par des licences croisées. Du Pont a rencontré de nouveaux problèmes entre 1947 et 1953 à la suite d'un procès antitrust. Le règlement exigeait que Du Pont permette à un nouveau concurrent, Olin. Au cours des prochaines années, Du Pont a dû maintenir les prix plus élevés qu'il aurait souhaité (en modérant sa poursuite d'une stratégie de courbe d'expérience), car les prix plus bas auraient pu empêcher Olin du marché et susciter une autre enquête antitrust. Des prix plus élevés ont encouragé tous les concurrents à étendre leurs activités et la surcapacité est devenue un grave problème. Depuis 1960, de plus, le film plastique est devenu un substitut à la cellophane, érodant encore plus loin la valeur de la base d'expérience de Du Pont.       

La gamme de perturbations potentielles pour expérimenter des stratégies de courbe est encore plus grande que l'indique l'histoire de la cellophane. Des pertes inattendues de la demande, par exemple, peuvent parfois augmenter les coûts parce que les systèmes de production ne peuvent pas les gérer efficacement. Dans le cas de la malchanceuse Lockheed Tristar, la nécessité d'augmenter considérablement sa production à 25 avions par an en 1980 et en 1981 a obligé l'entreprise à embaucher 11 000 travailleurs supplémentaires. Plus tard, l'efficacité du travail a chuté de 50%.      

La structure de l'industrie, la position relative des principaux concurrents et l'impact du gouvernement sont les variables critiques qui définissent l'arène concurrentielle. Une analyse attentive de chacun de ces facteurs expose à la fois les opportunités et les pièges en mettant la courbe d'expérience à l'œuvre pour votre entreprise.      

Étapes de la vie de l'industrie.

Les stratégies de courbe d'expérience gagnent généralement le plus grand effet de levier au début du cycle de vie d'un produit, car la production cumulée double très rapidement à ce stade. Comparez, par exemple, les fibres optiques et les aspirateurs. Les deux suivent des courbes d'expérience de 60% à 65%, mais il faut actuellement moins de 2 ans pour doubler la production cumulée de fibres optiques alors que l'industrie de l'aspirateur nécessite près de 20. L'exploitation de la courbe d'expérience peut réduire les coûts d'un quart chaque année dans les fibres optiques , Par conséquent, mais il ne réalise que des économies de coûts de 2% à 3% dans les aspirateurs.      

La courbe de l'expérience s'est largement répandue après le milieu des années 1960, lorsqu'il s'est révélé être un outil d'analyse important pour les industries chimiques et électroniques en plein essor. Pour les industries mûres ou en déclin telles que la bière et le ciment, cependant, les stratégies de courbes d'expérience ont causé des problèmes. La raison en est simple: la production cumulée doublant si lentement dans les dernières phases du cycle de vie des produits, des réductions de coûts pratiquement réalisables ont déjà été éliminées du processus de production; Le succès exige maintenant de trouver d'autres sources d'avantages concurrentiels. Les leaders des coûts - Inland Steel dans la production intégrée d'acier, par exemple - n'ont pas le plus d'expérience, mais ont des installations plus petites, concentrées et plus modernes que les concurrents.      

Risque technologique.

La première étape du cycle de vie du produit, en dépit de ses possibilités de stratégies de courbes d'expérience, abrite des pièges pour les personnes imprudentes. L'un des plus importants d'entre eux devient évident lorsqu'une entreprise investit tôt pour construire sa base d'expérience et découvre qu'elle parie sur la mauvaise technologie.         

Le cas de RCA, qui n'a pas réussi à obtenir sa technologie de vidéodisque adoptée par l'industrie, démontre combien les erreurs peuvent être coûteuses. Les entreprises confrontées à l'incertitude technologique doivent faire un choix de base. La stratégie de risque plus faible (et moins rentable) est de renoncer à un départ (et également un avantage de coût lié à l'expérience) en attendant que l'incertitude technologique soit résolue. Par exemple, malgré l'agitation publique, aucune entreprise de biotechnologie n'était disposée à préempter le marché des interférons. En conséquence, six entreprises tentent maintenant d'obtenir l'approbation de la FDA pour leurs produits interféron.          
L'alternative à risque élevé et à rendement élevé est d'investir lourdement et d'essayer de faire dominer une technologie ou une conception dans une industrie. Par exemple, après une clôture initiale, Corning a décidé de promouvoir la standardisation des fibres optiques en offrant un produit de très haute qualité, même si la qualité peut avoir été excessivement élevée dans certaines utilisations finales.Sensibilité aux prix.

Les stratégies de courbes d'expérience sont particulièrement appropriées lorsque le produit d'une entreprise est très sensible aux changements de prix. La réduction des prix dans de telles industries entraîne d'énormes sauts dans la demande. Cette demande supplémentaire accélère les progrès de l'entreprise dans la courbe de l'expérience en permettant une augmentation rapide de la production cumulée. Les coûts inférieurs qui en résultent fournissent une marge de manoeuvre pour la prochaine série de réductions de prix et le processus se répète.


L'exemple classique d'un tel produit est la calculatrice portative. Les progrès réalisés dans la technologie C-MOS (semiconducteur en oxyde de métal complémentaire) et une énorme demande sensible aux prix ont fourni un sol fertile pour le marché des calculateurs. Lorsque Texas Instruments a décidé d'entrer avec une stratégie de courbe d'expérience en 1972, les coûts unitaires ont chuté de milliers de dollars à des chiffres individuels en moins d'une décennie, alors que les ventes ont grimpé en flèche. Étant donné que les prix allaient baisser de toute façon en raison de la forte courbe d'expérience et de la sensibilité aux prix de la demande, TI a bien marché dans ce marché en choisissant le rôle d'un chef de coûts basé sur l'expérience plutôt que d'un adepte.

L'expérience de TI dans un autre marché avec une courbe d'expérience abrupte et une demande sensible aux prix, les ordinateurs domestiques, fournit une illustration ironique de la même leçon. TI ne devrait pas permettre à Commodore d'aller de l'avant dans le jeu de réduction des prix et de réduction des coûts.                     

Analyse de la concurrence.
L'étude des concurrents est cruciale avant de décider d'exploiter la courbe de l'expérience. Les concurrents faibles ont tendance à être des unités d'affaires sous-capitalisées, handicapés par des postes à haut coût et des parents d'entreprise qui ne comprennent pas la logique de la courbe d'expérience, en particulier la nécessité de grands investissements initiaux. Les fabricants de motos britanniques ont discuté plus tôt sont de bons exemples.

D'autre part, les concurrents à surveiller ont de bonnes positions sur les coûts, des ressources financières substantielles et une histoire de stratégies de courbes d'expérience agressives. Une guerre des prix avec un ou plusieurs de ces concurrents n'utilise généralement que le client.

L'industrie brassicole des États-Unis avant les années 1970 est une illustration notoire de la façon dont la concurrence cutanée peut dissiper les bénéfices. Le succès ultérieur de l'industrie dans la rupture de cette impasse à travers la différenciation des produits suggère que lorsque les rivaux sont déterminés et capables de ralentir la courbe de l'expérience, les entreprises devraient explorer d'autres sources d'avantages concurrentiels. Dans le secteur de la calculatrice, Hewlett-Packard a réalisé cela et a décidé de se concentrer sur la fin du marché plutôt que de lutter contre TI dans les segments à volume élevé. Dans les semi-conducteurs, Intel a décidé de compter sur l'innovation pour échapper au feu croisé entre TI et National Semiconductor.Intervention gouvernementale.


Le gouvernement affecte la viabilité des stratégies de courbes d'expérience grâce à sa politique de concurrence et au coût du capital. Ce dernier est essentiel car les phases initiales des stratégies de courbes d'expérience absorbent de grandes quantités d'espèces.

Les gouvernements influencent ce coût de plusieurs façons: les subventions, les taux d'imposition, les politiques d'amortissement et les taux d'intérêt. L'impact net sur les entreprises américaines par rapport à bon nombre de leurs concurrents étrangers est généralement défavorable. Selon une estimation, par exemple, les coûts réels du capital en 1981 étaient de 19% pour les sociétés américaines, mais seulement de 5 à 1% pour leurs homologues japonais5. Ces chiffres pourraient ne pas être exacts, mais la différence entre eux suggère que les États-Unis Les entreprises trouveront qu'il ne soit pas rentable de concurrencer tête à tête la courbe d'expérience contre les entreprises japonaises, à moins qu'elles ne commencent déjà.

Les politiques gouvernementales de concurrence peuvent également bloquer le succès des stratégies de courbes d'expérience. Le gouvernement des États-Unis, par exemple, a parfois attaqué le prix de la courbe d'expérience au motif qu'il s'agit d'une tentative prédatrice de monopoliser le marché. Bien que les tribunaux aient renversé le défi le plus important de la FTC dans ce sens: une tentative de contraindre Du Pont à partager ses réductions de coûts dans l'industrie du dioxyde de titane avec tous ses concurrents, des précédents définitifs n'ont pas encore été réglés. Dans l'intervalle, les entreprises américaines devraient faire attention à documenter l'efficacité des coûts en raison de la courbe d'expérience.             

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