Les systèmes de gestion de contenu d'entreprise et l'application du taylorisme et du fordisme au travail intellectuel. Partie 2. - CES Consulting. - CES Consulting.

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Les systèmes de gestion de contenu d'entreprise et l'application du taylorisme et du fordisme au travail intellectuel. Partie 2.

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Applications et critiques de la thèse de Braverman sur la déqualification

Le travail de Braverman a attiré l'attention des théoriciens du processus de travail. Des critiques ont suggéré que Braverman caractérisait sans critique l’artisanat traditionnel (Meiksins, 1994 : 48 ; Heisig, 2009 : 1642), sous-estimait le rôle de la coopération dans la production capitaliste (Knights et Willmott, 2007 : 1370), simplifiait à l’extrême sa conception de la compétence (Huws, 2003 : 119 ; Meiksins, 1994 : 46), et exagéré la mesure dans laquelle les lieux de travail capitalistes incarnent les principes tayloristes (Friedman, 1977 : 44 ; Meiksins, 1994 : 49). Plus précisément, Friedman a fait valoir que dans de nombreux lieux de travail, le contrôle direct tayloriste n'a pas augmenté, mais qu'il y a plutôt une expansion de l'autonomie responsable qui, sans éliminer l'aliénation ressentie par les travailleurs, réduit ses effets (1977 : 53). Alors que Thompson note que la déqualification est une tendance majeure dans le processus de travail capitaliste (1989 : 118), Adler soutient que la tendance à long terme sous le capitalisme a été celle d'un travail de plus en plus complexe (2007 : 1314). De nombreuses études empiriques ont cependant soutenu la thèse de Braverman selon laquelle la déqualification se produit dans certaines conditions de travail. La déqualification s'est produite dans des professions aussi diverses que les soins infirmiers (Rinard, 1996), la bibliothéconomie (Hannah et Harris, 1996), le journalisme (Liu, 2006) et même le droit (Wall et Johnstone, 1997). Ce large éventail de professions dans lesquelles une déqualification a été constatée suggère que la thèse de Braverman peut s'appliquer aux formes de travail aussi bien intellectuelles qu'industrielles. Les chercheurs ont également examiné d'autres types de systèmes d'information à l'échelle de l'entreprise et trouvé des preuves de déqualification.

S’il n’y a pas de consensus académique sur la thèse de la déqualification (Littler et Innes, 2003 : 73 ; Carey 2007 : 94), certains auteurs ont suggéré que la critique de Braverman reflète une tendance à un conservatisme politique croissant (Meiksins, 1994 : 46 ; Spencer, 2000 : 239). De plus, Braverman n'a pas postulé que la déqualification était une loi invariante des processus de travail capitalistes (Spencer 2009 : 63). La valeur principale de la thèse de Braverman ne réside pas dans des tests objectifs pour savoir si elle est invariablement correcte, mais comme un outil analytique pour l'examen de l'interaction dynamique entre la politique de gestion, la technologie et les compétences des travailleurs (Huws, 2003). Malgré un volume considérable de littérature sur la gestion de contenu, il y a un manque de littérature examinant les systèmes de gestion de contenu en utilisant le cadre perspicace et applicable de Braverman.

L'échec de la réingénierie des processus métier

Alors que la littérature critique sur les systèmes ECM et leur déqualification des travailleurs est absente, un composant central de ces systèmes, le logiciel de flux de travail, a été critiqué pour les effets délétères qu'il a sur les travailleurs. Au début des années 1990, il y avait un intérêt considérable pour ce qu'on appelait alors le Business Process Reengineering (BPR). Le BPR a été conçu dans les écoles de gestion et de commerce (Davenport et Short, 1990 : 11), et a trouvé ses racines intellectuelles dans le taylorisme (Davenport, 1993 : 316). Ses premiers partisans ont souligné qu'il autonomisait les travailleurs et augmentait leur base de compétences (Hammer et Champy, 2001 : 245) ; cependant, ils ont également souligné la capacité de BPR à réaliser des économies sous la forme de réductions de personnel. Michael Hammer a souligné que Ford Motor Company a eu recours à la réingénierie pour réduire sa division nord-américaine des comptes fournisseurs de 500 à 125 employés (Hammer, 1990 : 106), tandis que Taco Bell a pu réduire de deux tiers le nombre de superviseurs de zone qu’elle employait tout en augmentant le nombre de restaurants (Hammer et Champy, 1993 : 250). Sans surprise, la critique académique a suivi. Iden a noté que le BPR avait le potentiel de limiter la flexibilité et la créativité des travailleurs (1995 : 76). Vanderburg a qualifié le BPR de « chaîne de montage intellectuelle » et a noté que la littérature sur l'autonomisation des travailleurs du BPR était contredite par les principes tayloristes et fordistes incarnés dans le BPR (2004 : 333). Gray et Mitev ont fait valoir que le BPR entraînait inévitablement des licenciements pour certains travailleurs, tandis que les travailleurs restants feraient l'objet d'une intensification (1995 : 11). Plusieurs chercheurs ont noté que le BPR menaçait particulièrement les cadres intermédiaires, car leurs tâches seraient automatisées et les gestionnaires eux-mêmes licenciés (Vanderburg, 2004 : 336 ; Gray et Mitev, 1995 : 11). Bien qu'Abbott et Sarin aient constaté que si certains utilisateurs bénéficiaient du BPR, ces résultats n'étaient pas universels et que le BPR avait le potentiel d'exacerber les problèmes dans certains flux de travail (1994 : 113). Ces critiques n'ont pas échappé à Hammer, qui, lorsqu'il a été présenté par Time en 1996, a noté que la réingénierie avait été mal interprétée et détournée par les PDG qui ont réalisé des « gains d'efficacité » grâce à des réductions de personnel (Time, 1996). Alors qu'Evans (1994) soutient que la majorité des tentatives de BPR ont échoué en raison de la résistance des travailleurs, une étude empirique majeure des entreprises qui ont tenté des projets de BPR a révélé que la principale source d'échec était l'incapacité de la direction à planifier efficacement le changement (Grover et. al., 1995 : 139). Willmot (1994 :

ce n'est pas tant le sens exagéré de la nouveauté de BPR que son appréciation superficielle et techniciste de la dimension humaine du changement organisationnel qui la rend vulnérable à l'échec. (Willmott, 1994 : 40)

L'enthousiasme initial des entreprises pour BPR dans les années 1990 a attiré l'attention des universitaires, qui comprenait certaines critiques de la réingénierie. Cependant, ces critiques ont été étouffées par les partisans du BPR qui ont souligné le succès qui pourrait être atteint grâce à de tels projets (Teng et. al, 1998; Carr et Johansson, 1995; Sedera et. al. 2001). Bien que le BPR (maintenant appelé Business Process Management) soit un élément central des systèmes ECM, ces systèmes plus larges n'ont pas reçu le même examen critique.

Bien qu'il existe un corpus assez important de littérature professionnelle sur les systèmes ECM, il y a eu relativement peu d'attention scientifique critique. Andersen note qu'une grande partie de la littérature professionnelle, trouvée dans des publications telles que KMWorld et Infonomics Magazine (anciennement AIIM E-DOC) est rédigée par des PDG, des DSI, des directeurs marketing et des fournisseurs et manque donc d'analyse critique (2008 : 68). Son examen de la rhétorique utilisée dans ces publications révèle que les rédacteurs techniques deviennent de plus en plus isolés et moins capables de résister au contrôle stratégique de la direction (2008 : 72). L'analyse d'Iverson et Burkart des systèmes ECM pour les organisations à but non lucratif met en évidence les dangers de la réification et de l'aliénation des travailleurs (2007 : 414). Ils notent qu'en réifiant et en automatisant les flux de travail d'entreprise dans des programmes informatiques, la capacité des travailleurs à être créatifs est étouffée, et l'accent mis sur l'ECM pour rendre le contenu permanent et réutilisable accélère les tendances à la marchandisation (2007 : 413-414). Ces deux études mettent en évidence certains des dangers potentiels des systèmes ECM. Ni l'un ni l'autre n'utilise le cadre de Braverman, mais les deux articles n'examinent pas en détail les livres blancs techniques fournis par les sociétés ECM qui expliquent la gamme complète des contrôles de gestion fournis par ces systèmes. L'examen de la littérature sur les produits ECM est nécessaire car il y a un manque évident d'enquêtes empiriques et impartiales sur ces systèmes, bien qu'il existe de nombreuses études de cas brèves et positives fournies par les fournisseurs d'ECM qui vantent les avantages institutionnels de leur logiciel (ECM, 2010 : 21- 24 ; IBM, 2009 ; IBM, 2010b ; Xythos, 2010a ; Xythos, 2010c).

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