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Une question éternelle pour le siège social est «Comment pouvons-nous ajouter de la valeur?» Pour de nombreux cadres supérieurs, le «serment d'Hippocrate» de la gestion d'entreprise semble être la réponse: d'abord, ne pas nuire. L'autonomie divisionnaire est passée du principe managérial au mantra. Le siège social est là simplement pour définir et appliquer des objectifs de performance.

Mais dans un monde de plus en plus obsédé par le private equity, la puissance de concentration et la discipline de la dette, y a-t-il vraiment un rôle à jouer même pour l'entreprise la plus modérément diversifiée et la couche institutionnelle de gestion?Je le crois, mais seulement si nous élargissons nos horizons au-delà de la simple «valeur ajoutée» pour inclure le problème critique mais généralement négligé de la gestion de l'incertitude stratégique.Pourquoi est-ce important, et comment le faire plus efficacement, est ce que j'espère décrire dans cet article.

Des stratégies compétitives et corporativesJ'ai trouvé utile de définir la stratégie comme «comment une organisation crée et capture de la valeur sur un marché de produits spécifique». D'après mon expérience, cette définition est suffisamment précise pour avoir un contenu substantiel mais suffisamment inclusif pour capturer ce que la plupart des gens pensent partie d'un concept si critique. Réfléchissez un instant à ce que vous pensez de la stratégie de votre organisation à la lumière de cette définition et voyez si vous la trouvez conforme à votre intuition.L'élément le plus important de cette définition réside dans sa partie la plus facilement négligée: cette stratégie consiste à créer et à capturer de la valeur sur un marché de produits spécifique.

Cela souligne l'importance de définir clairement l'organisation et le marché des produits qui sont au centre de la stratégie.Par exemple, cette définition rend incohérente la question «Quelle est la stratégie de General Motors? Car cette question suppose l'existence d'un marché de produits unique dans lequel General Motors est en concurrence, ce qui n'est évidemment pas vrai: Corvette et GMC de Chevrolet. Montana mini-van ne sont que le plus faible des substituts. Peu de gens, quand ils vont chercher une voiture, considèrent la possibilité d'en obtenir un au lieu de l'autre.

Ainsi, la définition que je propose ne rend compte que de la stratégie concurrentielle, c'est-à-dire de la façon dont une organisation est en concurrence puisque la concurrence pour le revenu et, par conséquent, pour les profits se fait finalement au niveau du marché.Quelle est donc la stratégie de l'entreprise?



L'opinion la plus répandue est que l'amélioration des stratégies concurrentielles des unités opérationnelles est l'essence même de la stratégie d'entreprise. Le siège social devrait être axé, par exemple, sur l'identification et la capture des synergies entre les unités opérationnelles. Il reste un débat considérable sur la meilleure façon de le faire. Mais l'hypothèse sous-jacente - que la stratégie d'entreprise complète la stratégie concurrentielle - reste incontestée, ce qui soulève la question de savoir si le siège social peut apporter d'autres types de contribution.

Cette hypothèse nous rend aveugle à l'autre moitié de l'équation de la valeur: l'incertitude. Il est indéniable que générer des rendements est essentiel, et la stratégie concurrentielle d'une division d'exploitation est une description de la façon dont cette unité espère créer et capturer la valeur requise pour fournir ces rendements. Mais comme le savent ceux qui connaissent la théorie et la pratique financières, il ne peut y avoir de retour sans risque. En effet, dans un sens très réel, accepter le risque est le prix de ces rendements, et l'espoir de plus de ce dernier ne peut être acheté au prix de plus de la première.

Et nous avons donc l'occasion de voir la stratégie d'entreprise non seulement comme un complément à la stratégie concurrentielle, mais aussi comme un complément négligé. Ainsi, une définition de la stratégie d'entreprise comprend deux parties: (i) la capture des synergies inter-divisions - qui est l'étendue de la pensée actuelle; et (ii) comment l'organisation identifie et gère l'incertitude stratégique. C'est ce sous-développement de cette deuxième partie que j'espère commencer à redresser.







Générer des retours ou gérer l'incertitudeDe nombreux dirigeants résistent à juste titre à trop placer leur foi dans la conception organisationnelle. Cependant, l'organigramme est important, car il définit la façon dont les tâches complexes et volumineuses sont divisées en blocs gérables, ce qui rend possible la coopération.

Après tout, on ne peut pas jeter un groupe de personnes dans une pièce et crier «aller de l'avant». Le travail de l'entreprise doit être différencié, c'est-à-dire séparé en sous-tâches, tout en étant intégré, c'est-à-dire coordonné. l'accomplissement des sous-tâches se cumule à l'atteinte de l'extrémité la plus large. La structure organisationnelle permet l'atteinte de ces objectifs concurrentiels, mais complémentaires.

Dans le domaine de la stratégie, cependant, peu d'attention a été accordée à la façon dont ce même principe devrait être appliqué. Dans toute entreprise comptant plusieurs unités d'affaires - c'est-à-dire dans une entreprise diversifiée - le dogme incontesté est que les gestionnaires des divisions d'exploitation doivent jouir pleinement de la liberté de décision, puisqu'ils doivent être tenus responsables de leurs résultats.Les directeurs généraux ayant la pleine responsabilité de la prise de décision pour une division opérationnelle spécifique - c'est-à-dire une unité avec une stratégie compétitive - doivent forcément décider de ce que cette stratégie devrait être.

Des stratégies hautement différenciées, à faible coût ou de leadership produit, offrent la promesse de rendements élevés, mais seulement parce qu'ils présentent un risque stratégique plus élevé. Revendiquer une revendication défendable à une position concurrentielle unique exige des engagements audacieux sur de longues périodes pour des actifs et des capacités que peu d'autres estiment utiles à l'avenir. En d'autres termes, la grandeur exige que les entreprises fassent un pari stratégique important et largement irréversible.

Et comme tous les paris, même quand les chances sont avec vous, vous pouvez finir par perdre (presque) tout.Prenez, par exemple, le magnétoscope Betamax de Sony. Cet exemple emblématique d'échec stratégique est souvent invoqué pour illustrer l'incompétence managériale ou la cupidité: Sony avait un temps d'enregistrement «trop court» ou refusait des conditions de licence «raisonnables» à d'autres fabricants potentiels.

L'histoire complète est longue et complexe, mais nous apprendrons les mauvaises leçons de l'erreur de Sony si nous insistons pour examiner les choix de l'entreprise après coup. La perspective la plus pertinente est quand Sony a dû faire ses choix. Et ce qui devient rapidement clair, c'est que les décisions de Sony étaient parfaitement raisonnables et en fait entièrement compatibles avec le désir de dominer complètement le marché.Par exemple, l'entreprise aurait pu licencier largement ses conceptions, en réduisant sa technologie propriétaire afin d'acquérir plus rapidement une plus grande part de marché. Cependant, cela aurait compromis la capacité de Sony à capturer une plus grande part de la valeur créée. En d'autres termes, Sony a choisi une plus grande part d'une tarte plus petite, concluant que cela aurait plus de valeur qu'une tranche plus petite d'une tarte plus grande. Dans le cas, le choix de Sony était le mauvais choix, mais cela n'est devenu clair longtemps après le fait. Qui aurait pu dire que la stratégie de "capture de valeur" de Sony, poursuivie avec un tel succès avec le Walkman ou la PlayStation 2, allait échouer cette fois?

C'est cette parenté entre le succès et l'échec qui définit le «paradoxe de la stratégie»: précisément les mêmes comportements qui maximisent la possibilité de succès d'une organisation maximisent aussi sa probabilité de catastrophe totale. Les divisions opérationnelles, contraintes de choisir et de mettre en œuvre une stratégie compétitive, sont confrontées à un dilemme: poursuivent-elles des stratégies à haut risque, mais potentiellement à rendement élevé, ou sacrifient-elles toute chance de grandeur en échange d'une réduction des risques?

Empiriquement, la plupart des entreprises optent pour la sécurité de moi-aussi, des stratégies dérivées sur les stratégies à haut risque, mais potentiellement à rendement plus élevé, définies par des positions plus différenciées. En d'autres termes, une autonomie divisionnaire complète relègue les entreprises à l'acceptation du risque stratégique ou à l'éviter. Ce qui manque, c'est une manière significative de le gérer activement.

Gérer une tâche complexe signifie essentiellement identifier la dimension appropriée de différenciation et d'intégration. La plupart des organisations pensent à cette différenciation en termes de régions géographiques, de fonctions, de processus, etc. et de mécanismes d'intégration en termes de rôles de spécialistes, d'équipes interfonctionnelles, etc. Ces concepts sont si familiers qu'ils sont presque banals pour toute personne la vie.

Ce qui est moins commun, et donc moins intuitif, est que pour gérer efficacement l'incertitude stratégique, nous devons également différencier les rôles en fonction de l'incertitude stratégique des décideurs et les intégrer au moyen des engagements stratégiques à prendre. J'appelle ce principe de conception organisationnelle Requisite Uncertainty.

Et contrairement à la plupart des principes de conception organisationnelle, qui opèrent essentiellement horizontalement, l'incertitude requise concerne directement les rôles et responsabilités délégués à chaque niveau de la hiérarchie verticale.Les idées les plus importantes sur les attributs d'une hiérarchie efficace nous viennent peut-être de feu Elliott Jaques (prononcé «Jacks»), psychologue organisationnel canadien. Jaques a déterminé que les hiérarchies fonctionnent mieux lorsque chaque niveau est séparé des autres par l'horizon temporel associé aux décisions prises à ce niveau.

Ainsi, par exemple, le responsable du marketing est responsable de l'arrivée d'une nouvelle saveur de dentifrice sur le marché. Il décide de la composition du marketing, de l'investissement dans la publicité coopérative, des canaux à privilégier, etc.

Les recherches de Jaques démontrent que ce gestionnaire saura s'il prend de bonnes décisions dans les trois mois à un an.

Le niveau suivant dans la hiérarchie - disons, le directeur général responsable des soins de santé bucco-dentaire - a un certain nombre de fonctions qui relèvent d'elle: notre directeur marketing, bien sûr, ainsi que le développement de produits, R & D, RH, finance, etc. la tâche est différente: décider quelle sera la stratégie concurrentielle de cette division. Cela nécessite de s'engager, au niveau le plus général, à une stratégie peu coûteuse ou différenciée.

Ces engagements prennent du temps à mettre en œuvre et encore plus long pour l'environnement de fournir les commentaires nécessaires pour déterminer leur succès. Le travail de Jaques suggère qu'un horizon de trois à cinq ans est approprié.Lorsque la tension entre le risque et le rendement est affectée au même niveau de gestion, comme le demande la théorie conventionnelle de la gestion, les directeurs généraux doivent choisir entre la témérité et la timidité.

Nous ne devrions pas être surpris: ils n'ont aucun mécanisme à leur disposition pour gérer l'incertitude. C'est l'équivalent hiérarchique de ne pas séparer les finances des RH, et de se demander ensuite pourquoi le système de gestion de la trésorerie s'effondre et le plan des avantages est un désastre.


L'incertitude requise sépare les engagements stratégiques de la gestion du risque créé par ces engagements. Les responsables des divisions opérationnelles doivent prendre des engagements si une réalisation élevée est même une possibilité. Il appartient à la direction de l'entreprise, la prochaine couche dans la hiérarchie, et donc responsable d'un horizon temporel encore plus long, pour créer les options stratégiques nécessaires pour que les divisions, si elles ont pris les mauvais engagements (même si tout à fait raisonnables), peut adapter leurs stratégies au besoin.Nous pouvons voir les grandes lignes de cette structure chez Microsoft au cours des dernières décennies. À la fin des années 1980,

Microsoft avait un engagement corporatif envers l'industrie du logiciel. Il y avait, cependant, une incertitude matérielle - incertitude stratégique - entourant la meilleure façon de rivaliser dans cet espace. Ainsi, l'entreprise a suivi un certain nombre de trajectoires différentes simultanément. MS-DOS était leur produit de base pour les clients de l'informatique personnelle et d'entreprise. Pourtant, Microsoft collaborait avec IBM sur le système d'exploitation d'interface graphique OS / 2, tout en développant ses propres systèmes graphiques Windows, tout en explorant une version d'Unix destinée aux marchés commerciaux. Et sur le plan des applications, la société écrivait Excel et Word pour le système d'exploitation Apple.

Ce n'était pas la diversification pour défendre l'ignorance - la création d'un portefeuille avec des fortunes non corrélées et des flux de trésorerie. Il s'agissait plutôt d'une série de haies soigneusement élaborées contre différents chemins stratégiques, dont certains pourraient s'avérer extrêmement utiles les uns aux autres. Certaines de ces options stratégiques, comme OS / 2, ne sont jamais entrées dans l'argent et ont été abandonnées.

D'autres, en particulier le système d'exploitation Windows et, surtout, sa complémentarité avec Word, Excel et d'autres applications, sont devenus la base de décennies de rentabilité et de domination de l'industrie.Aujourd'hui, Microsoft continue de construire et de gérer un portefeuille d'options stratégiques.

La plate-forme Windows OS et la suite d'applications Office sont le pain et le beurre actuels de l'entreprise, mais les incertitudes stratégiques abondent. Quelle sera la ou les prochaines plates-formes pour l'informatique personnelle? Appareils mobiles? Joueurs de jeux? Qu'en est-il du contenu, de la recherche ou des services en ligne?

Du point de vue du siège social, les investissements de Microsoft dans Windows Mobile, Xbox, MSNBC et MSN sont des options stratégiques qui créent la capacité, mais non l'obligation, de transformer la division Windows de différentes manières, selon la façon dont l'industrie évolue à long terme - disons de cinq à sept ans. La stratégie d'entreprise de Microsoft peut donc être considérée comme conçue pour atténuer le risque stratégique d'une manière que les divisions et les actionnaires ne peuvent reproduire.

Conformément à la notion d'Incertitude Requise, les responsables de chacune de ces divisions (Windows Mobile, Xbox, MSN, etc.) considèrent les projets qu'ils guident non pas comme des options, mais comme des engagements: chaque manager doit choisir la meilleure façon de réussir sa division à moyen terme - disons de trois à cinq ans. Si ces gestionnaires étaient forcés de faire face à la pleine incertitude de l'incertitude stratégique, ils seraient nécessairement tirer leur épingle du jeu, puisqu'ils investiraient pour aujourd'hui et pour demain, ce qui diluerait les ressources financières et, plus important encore, l'attention de la direction. En effet, ils sont capables de s'adapter pleinement aux défis des marchés sur lesquels ils sont en concurrence.Et au niveau fonctionnel, les gestionnaires doivent simplement «faire un plan»: respecter les engagements qui ont été pris, souvent il y a des années.Option.

Engagement. Plan. Les mêmes actifs d'exploitation créent de la valeur d'au moins trois façons différentes simultanément et de manière continue dans le temps. Les options stratégiques créent de la valeur en réduisant les risques. Les engagements stratégiques créent de la valeur en battant les concurrents, et l'exécution du plan génère les liquidités qui permettent à toute organisation de continuer à fonctionner. Et différentes couches de la hiérarchie sont responsables de la gestion de chaque mécanisme générateur de valeur.

Johnson & Johnson: Une étude de cas.

Microsoft a accompli cet exploit remarquable pendant plus de deux décennies en grande partie en raison des compétences et de la position presque uniques de Bill Gates, le fondateur et jusqu'à récemment PDG et président de la société. Sans doute l'un des rares génies des affaires de notre génération, Gates avait la perspicacité et l'influence nécessaires pour s'attaquer de front à l'incertitude. Bien que nous puissions admirer la substance de la stratégie et de la stratégie de Microsoft, il est difficile de généraliser à partir de son expérience au niveau des processus, car très peu d'entre nous se retrouveront probablement dans la position de Bill Gates.

Johnson & Johnson (J & J) fournit une étude de cas plus éclairante, révélant comment les simples mortels peuvent atteindre des résultats qui ont été jusqu'ici réservés aux quelques admirés. Un succès remarquable de l'entreprise, J & J a surperformé le marché boursier général pendant des années, en partie en innovant la prochaine vague de pratiques de gestion de pointe. Et ils semblent être sur le point de continuer cette tradition enviable.

Comme beaucoup d'autres grandes entreprises, J & J maintient un groupe de «capital de risque d'entreprise» appelé Johnson & Johnson Development Corporation (JJDC). Contrairement à la plupart des groupes de ce type, cependant, JJDC semble moins obsédé par la mesure du succès uniquement en termes de rendement de son portefeuille d'investissements. Après tout, si les actionnaires veulent être exposés à des investissements de type capital-risque, il existe des mécanismes meilleurs et plus efficaces pour les créer - en investissant dans des fonds de capital-risque, par exemple. Et dans une entreprise de 55 milliards de dollars comme J & J, la création de rendements importants nécessiterait un niveau d'investissement bien supérieur aux 500 millions de dollars actuellement gérés par JJDC - un niveau de quasi-certitude qui priverait les entreprises existantes de l'investissement dont elles avaient besoin.

À quoi sert JJDC? En bref, c'est l'organe du siège social qui gère le risque stratégique auquel sont confrontées les sociétés opérationnelles (OpCos). Travaillant prudemment avec les OpCo, JJDC détermine les incertitudes stratégiques qui compromettent l'avenir compétitif d'OpCo, et celles des incertitudes auxquelles l'OpCo est exposée en raison de ses engagements stratégiques. JJDC crée alors les options stratégiques nécessaires pour que l'OpCo puisse continuer à poursuivre sa stratégie à plus haut risque et rendement plus élevé ... sans le même niveau de risque.

Une partie clé de cette équation conduit les OpCos à poursuivre des stratégies à haut risque en premier lieu. La plupart des sociétés en exploitation, qu'il s'agisse de divisions ou de préoccupations permanentes, négocient systématiquement des rendements pour des taux de mortalité inférieurs.

Chez J & J, cependant, le siège social fixe des objectifs de performance exigeants. Les détails sont confidentiels, mais par exemple, les OpCos sont responsables de livrer les rendements spécifiés (par exemple, 15% ROA) dans des délais spécifiés (par exemple, une moyenne de trois ans) avec des ressources spécifiques (une dépense d'investissement et budget d'exploitation approuvé par ). Sans ces objectifs, les OpCos feraient ce que font la plupart des unités d'affaires autonomes: dériver vers la médiocrité.Mais si tout J & J était capable de faire avec ses obstacles de performance exigeants étaient un portefeuille d'OpCos à faible risque et à faible rendement pour un portefeuille d'OpCos à haut risque et à rendement élevé, il aurait simplement acheté un dollar pour 20 nickels - créer la possibilité de rendements plus élevés au prix d'un risque plus élevé.

C'est la participation de JJDC qui permet à ce portefeuille de générer les rendements associés à l'acceptation de risques plus élevés sans prendre le risque.JJDC, alors, ne cherche pas simplement de nouvelles opportunités de croissance, essayant de trouver des «gagnants» qui compenseront les «perdants» dans le portefeuille existant.

Au contraire, il crée des options stratégiques qui permettent aux OpCos d'ajuster leurs stratégies d'une manière qu'ils ne pourraient pas - du moins, pas sans compromettre leur capacité à faire et à réaliser les engagements stratégiques nécessaires pour un succès concurrentiel extraordinaire.Réfléchissez à la façon dont cela s'est joué dans l'OpCo Ethicon Endosurgery (EES). EES vend, entre autres appareils médicaux, un large éventail de coloscopes utilisés pour l'interrogation du côlon et du tractus gastro-intestinal inférieur afin de diagnostiquer et de traiter une variété de pathologies, y compris le cancer du côlon.

Pendant de nombreuses années, la clé de la croissance continue et de la rentabilité dans le domaine des coloscopies a été de rendre les appareils plus accessibles aux plus petites cavités corporelles, d'améliorer la précision du diagnostic et d'augmenter la capacité du chirurgien à éliminer les plus petites . La force de vente d'EES - les gens qui exécutent le plan - frappe aux portes des proctologues du monde entier pour les convaincre qu'EES a les meilleurs appareils.

Au niveau de l'OpCo, cependant, un nouvel engagement stratégique est en cours: de «meilleures portées» à «moins d'inconfort». La croissance de la coloscopie est une fonction qui consiste à inciter plus de gens à subir une coloscopie et un moyen important de le faire. est de réduire la douleur associée à la procédure. Il y a au moins deux façons de le faire. L'un est d'augmenter le "intelligence "dans le dispositif de sorte que la compétence du chirurgien est moins un facteur qu'il a été historiquement. Les types d'investissement requis pour apporter ces améliorations relèvent des contraintes de temps, d'argent et de performance de la gestion d'OpCo, et c'est donc un compromis entre des considérations à court et à moyen terme qui leur sont légitimement laissées entre les mains. Une deuxième stratégie de gestion de la douleur, cependant, implique des solutions pharmacologiques et des combinaisons médicament / dispositif très sophistiquées. EES a le budget pour explorer de telles solutions par elle-même;

C'est la complexité, l'incertitude et l'horizon temporel associé aux solutions à base de médicaments qui créent le défi. L'exploration de nouveaux médicaments et de nouvelles applications de médicaments tombe dans la catégorie d'une incertitude stratégique pour un OpCo commis aux dispositifs médicaux, et si EES devait être tirée dans cette direction, ce serait violer le principe d'incertitude requise, avec des résultats prévisibles et négatifs.

Plus précisément, la SEE serait probablement moins en mesure d'exécuter efficacement ses engagements stratégiques existants, compromettant ainsi sa capacité à générer des rendements.

Par conséquent, il revient à JJDC de travailler avec EES pour identifier, réaliser et gérer les investissements de semences nécessaires pour gérer cette incertitude de la stratégie. EES peut donc se concentrer sur les engagements qu'elle doit prendre pour atteindre les objectifs fixés par l'entreprise sans avoir simplement à accepter le risque stratégique qui viendrait d'ignorer les risques découlant d'un glissement stratégique de «meilleures portées» vers «moins de souffrance».

La stratégie de l'humilité.

La stratégie concurrentielle concerne l'engagement. Mais l'engagement expose nécessairement une entreprise à un risque stratégique - la possibilité qu'elle s'est engagée raisonnablement, mais à tort. Si la stratégie d'entreprise n'est rien d'autre que la tentative de réduire la fréquence de telles erreurs, nous sommes sûrs d'être déçus: il n'y a aucune raison de penser que les dirigeants d'entreprises ont de meilleures boules de cristal que les directeurs opérationnels.

La nouvelle frontière dans la stratégie d'entreprise, je crois, consiste à réfléchir de façon plus attentive et délibérée sur la façon de permettre aux divisions opérationnelles d'obtenir des rendements démesurés sans avoir simplement à accepter le risque qui a historiquement accompagné une telle audace. Franchement, des rendements plus élevés et plus risqués n'ont aucun sens.

Des rendements plus élevés et un risque identique ou réduit? Maintenant, c'est un objectif valable.Faire des progrès dans cette direction exigera que le siège social adopte un état d'esprit fondamentalement différent. Plutôt que de tenter de lutter contre l'ambiguïté sur le terrain, la gestion de l'incertitude stratégique exige que nous acceptions notre ignorance de l'avenir et que nous placions des inconnues stratégiques stratégiques au centre de la conversation stratégique.

L'engagement compte toujours - mais les stratèges d'entreprise ne sont pas tenus de prendre des engagements. Le rôle de l'entreprise n'est pas de voir à l'horizon, mais plutôt d'imaginer ce que l'on pourrait y trouver, et de commencer les préparatifs en conséquence. Cela libère l'équipage de concentrer toute son attention sur les bancs et les trésors déjà visibles.

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