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Quand devez-vous pas faire une intégration verticale?

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Une stratégie aussi risquée que l'intégration verticale ne peut réussir que si elle est choisie pour les bonnes raisons.

L'intégration verticale est une stratégie risquée - complexe, coûteuse et difficile à inverser. Pourtant, certaines entreprises s'y jettent sans une analyse adéquate des risques. Cet article développe un cadre pour aider les gestionnaires à décider quand il est utile d'intégrer verticalement et quand ce n'est pas le cas. Il examine quatre raisons communes d'intégrer et met en garde les gestionnaires contre un certain nombre d'autres raisons, fausses. Le message principal: ne pas intégrer verticalement à moins qu'il ne soit absolument nécessaire de créer ou de protéger la valeur.L'intégration verticale peut être une stratégie très importante, mais elle est notoirement difficile à mettre en œuvre avec succès et, lorsqu'elle s'avère être la mauvaise stratégie, elle est coûteuse à réparer. Le bilan de la direction en matière de décisions d'intégration verticale n'est pas bon.1 Cet article vise à aider les gestionnaires à prendre de meilleures décisions en matière d'intégration. Il discute du moment où intégrer verticalement, quand ne pas intégrer, et quand utiliser des stratégies alternatives de quasi-intégration. Enfin, il présente un cadre pour prendre la décision.




Quand intégrer?


L '«intégration verticale» est simplement un moyen de coordonner les différentes étapes d'une chaîne industrielle lorsque les échanges bilatéraux ne sont pas bénéfiques. Considérons la production de métaux chauds et la fabrication de l'acier, deux étapes dans la chaîne de l'industrie sidérurgique traditionnelle. Le métal chaud est produit dans des hauts fourneaux, coulé dans des poches isolées et transporté sous forme fondue à environ 2500 degrés, peut-être à 500 mètres de l'atelier d'acier, où il est versé dans des cuves d'acier. Ces deux processus sont presque toujours sous la propriété commune, bien que parfois le métal chaud soit échangé; Pendant plusieurs mois en 1991, Weirton Steel a vendu du métal chaud à Wheeling-Pittsburgh, à près de dix milles de là.


Un tel échange est rare, cependant. Les technologies d'immobilisation et la fréquence des transactions dicteraient une structure de marché de paires étroitement liées d'acheteurs et de vendeurs qui auraient besoin de négocier un flux de transactions presque continu. Les coûts de transaction et le risque d'exploitation seraient élevés. Il est plus efficace, moins coûteux et moins risqué de combiner ces deux étapes en propriété commune.La pièce 1 énumère les types de coûts, de risques et de coordination qui devraient être pris en compte dans la décision d'intégration. La partie difficile est que ces critères sont souvent en désaccord les uns avec les autres. L'intégration verticale réduit généralement certains risques et coûts de transaction, mais elle nécessite des coûts d'installation élevés et son efficacité de coordination est souvent douteuse.




Il y a quatre raisons d'intégrer verticalement:Le marché est trop risqué et peu fiable - il «échoue»;Les entreprises aux étapes adjacentes de la chaîne de l'industrie ont plus de pouvoir sur le marché que les entreprises dans votre étape;L'intégration créerait ou exploiterait le pouvoir de marché en élevant les barrières à l'entrée ou en permettant la discrimination par les prix entre les segments de clientèle; ouLe marché est jeune et l'entreprise doit intégrer pour développer un marché, ou le marché est en déclin et les indépendants se retirent des étapes adjacentes.Certains d'entre eux sont de meilleures raisons que d'autres. La première raison - l'échec du marché vertical - est la plus importante.







Défaillance du marché vertical.Un marché vertical «échoue» lorsque les transactions internes sont trop risquées et que les contrats conçus pour surmonter ces risques sont trop coûteux (ou impossibles) à écrire et à administrer. Les caractéristiques typiques d'un marché vertical défaillant sont (1) un petit nombre d'acheteurs et de vendeurs; (2) la spécificité, la durabilité et l'intensité élevées des actifs; et (3) les transactions fréquentes.

En outre, des problèmes plus vastes qui affectent tous les marchés - l'incertitude, la rationalité limitée et l'opportunisme - jouent un rôle particulier dans un marché vertical défaillant. Aucune de ces caractéristiques, prises individuellement, ne signifie nécessairement une défaillance du marché vertical (VMF), mais lorsqu'elles sont toutes présentes, les chances sont bonnes que le marché ait échoué.Acheteurs et vendeurs.

Le nombre d'acheteurs et de vendeurs sur un marché est la variable la plus critique, bien que la variable la moins permanente, déterminant VMF. Les problèmes surviennent lorsque le marché n'a qu'un acheteur et un vendeur (monopole bilatéral) ou seulement quelques acheteurs et quelques vendeurs (oligopole bilatéral).




Les microéconomistes ont réalisé que les forces rationnelles de l'offre et de la demande ne déterminent pas à elles seules les prix et les volumes des transactions sur ces marchés, comme c'est le cas dans toutes les autres structures de marché verticales. Au contraire, les termes des transactions, en particulier le prix, sont déterminés par l'équilibre des pouvoirs entre les acheteurs et les vendeurs - un équilibre qui est imprévisible et instable.Lorsqu'il n'y a qu'un seul acheteur et un seul fournisseur (en particulier dans les relations à long terme impliquant des transactions fréquentes), chacun tente de tirer parti de son statut de monopole.


Comme les conditions commerciales changent de façon imprévisible au fil du temps, cela entraîne beaucoup de marchandage et de tentatives d'exploitation, qui sont coûteuses et risquées.Les oligopoles bilatéraux ont des problèmes de coordination particulièrement complexes. Si, par exemple, il y a trois fournisseurs et trois clients, chaque acteur voit cinq autres acteurs avec lesquels le surplus économique collectif doit être partagé. Si les joueurs ne font pas attention, ils vont concurrencer collectivement tout le surplus et le transmettre aux clients. Pour éviter cela, ils pourraient essayer de créer des monopoles à chaque étape de la chaîne, mais les lois antitrust les en empêchent.


Les joueurs fusionnent donc verticalement, créant dans ce cas trois joueurs au lieu de six. Lorsque chacun voit alors seulement deux autres joueurs chercher des tranches de surplus, ils ont une meilleure chance de se comporter rationnellement.Nous nous sommes appuyés sur ce concept pour conseiller une entreprise sur la poursuite de la gestion d'un magasin interne fournissant des services d'usinage à la sidérurgie de l'entreprise. Une analyse a montré que le magasin était très coûteux par rapport aux entrepreneurs extérieurs.


Certains gestionnaires voulaient fermer le magasin. D'autres ont répliqué que cela rendrait l'usine vulnérable aux perturbations; il y avait un petit nombre de fournisseurs extérieurs potentiels, y compris un seul atelier d'usinage lourd à moins de 100 kilomètres.Nous avons recommandé que le magasin soit fermé s'il ne réussissait pas à être compétitif sur les travaux prévus et la plupart des travaux d'usinage légers. Ce travail était prévisible, utilisait des machines standardisées et pouvait être effectué par plusieurs fournisseurs externes. Par conséquent, le risque était faible et les coûts de transaction étaient faibles. Cependant, nous avons recommandé qu'un atelier de machinerie lourde allégé soit maintenu à l'interne pour les travaux de dépannage nécessitant de très grands tours et des perceuses verticales. Ce travail était imprévisible, seul un fournisseur extérieur local pouvait le fournir, et les coûts de tout retard dans la remise en service de l'usine étaient énormes.


Les atouts. Si cette combinaison de problèmes ne se produit que dans des monopoles bilatéraux ou des oligopoles bilatéraux étroitement liés, ne s'agit-il pas d'une bizarrerie avec une signification pratique peu fréquente? Non. De nombreux marchés verticaux qui semblent avoir de nombreux acteurs de chaque côté sont, en effet, composés de groupes d'oligopoleurs bilatéraux étroitement liés. Les regroupements surviennent parce que la spécificité, la durabilité et l'intensité des actifs augmentent les coûts de transfert au point que seul un petit segment de l'univers apparent des acheteurs est réellement disponible pour les vendeurs, et vice versa.



Il existe trois types principaux de spécificité des actifs qui compartimentent les industries en monopoles et oligopoles bilatéraux. La spécificité du site se produit lorsque les acheteurs et les vendeurs localisent des actifs fixes, tels qu'une mine de charbon et une centrale électrique, à proximité immédiate afin de minimiser les coûts de transport et d'inventaire. La spécificité technique se produit lorsque l'une ou les deux parties à une transaction investissent dans un équipement qui ne peut être utilisé que par une ou les deux parties et qui a une faible valeur dans d'autres utilisations. La spécificité du capital humain se produit lorsque les employés développent des compétences spécifiques à un acheteur particulier ou à une relation client.L'industrie de l'aluminium en amont présente une forte spécificité des actifs. Cette industrie a deux principales étapes de production: l'extraction de la bauxite et le raffinage de l'alumine. Les mines et les raffineries sont généralement situées à proximité les unes des autres (spécificité du site) en raison du coût élevé du transport de la bauxite par rapport à sa valeur et de la réduction de 60 à 70% du volume généralement obtenue pendant le raffinage. Les raffineries sont conçues pour traiter leur propre bauxite, avec ses propriétés chimiques et physiques uniques; le changement de fournisseur ou de client est soit impossible soit prohibitif (spécificité technique).


Par conséquent, les paires de raffineries sont verrouillées économiquement.


Ces monopoles bilatéraux existent malgré la présence apparente de dizaines d'acheteurs et de vendeurs. En effet, la phase de pré-investissement de la relation de transaction entre une mine et une raffinerie ne souffre pas de monopole bilatéral. Un certain nombre de mineurs de bauxite et de raffineurs d'alumine du monde entier s'alignent chaque fois qu'une nouvelle mine et une raffinerie sont en vue. Cependant, le marché devient rapidement un monopole bilatéral dans la phase post-investissement.


Le mineur et le raffineur qui exploitent l'opportunité greenfield sont liés économiquement par spécificité d'actifs.Parce que les participants de l'industrie se rendent compte des dangers de VMF, la mine et la raffinerie finissent généralement par être propriété commune. Environ 90% des transactions de bauxite sont réalisées dans le cadre d'accords d'intégration verticale ou quasi-verticaux, tels que des coentreprises.


Les assembleurs automatiques et leurs fournisseurs de composants peuvent également être verrouillés ensemble, par exemple lorsqu'un composant est spécifique à une marque et un modèle particulier. Lorsque le montant de l'investissement en recherche et développement (R & D) dans le composant est élevé (intensité de l'actif), il est risqué que le fournisseur de composants et l'assembleur automobile soient indépendants. Chaque partie est vulnérable à la reconversion opportuniste, surtout si, par exemple, le modèle est un succès ou un échec surprenant. Pour éviter les dangers des monopoles et des oligopoles bilatéraux dans de tels cas, les constructeurs automobiles tendent à s'intégrer ou, à l'instar des Japonais, à conclure des accords contractuels très étroits avec des fournisseurs soigneusement choisis - où la force des relations et des contrats empêche les risques de exploitation opportuniste inhérente à des ventes sans lien de dépendance entre parties «compatibles».


La phase post-investissement des monopoles et oligopoles bilatéraux causés par la spécificité des actifs est la cause la plus fréquente de VMF. L'effet de la spécificité des actifs est amplifié lorsque les actifs sont également à forte intensité de capital et durables et qu'ils génèrent des structures à coûts fixes élevés. Alors que l'existence d'un oligopole bilatéral augmente le risque de rupture d'approvisionnement ou de sortie, une intensité capitalistique élevée et des coûts fixes élevés augmentent les coûts de toute interruption de production en raison de l'ampleur des coûts en espèces et d'opportunité encourus pendant l'interruption.


La durabilité des actifs augmente l'horizon temporel sur lequel les risques et les coûts sont pertinents.Pris ensemble, la spécificité, l'intensité et la durabilité élevées des actifs entraînent souvent des coûts de changement élevés pour les fournisseurs et les clients. Leur présence est l'un des principaux facteurs contribuant aux décisions d'intégration verticale dans un large éventail d'industries.


Fréquence de transaction.


La fréquence élevée des transactions est un autre facteur qui va promouvoir VMF, lorsqu'elle s'accompagne d'oligopoles bilatéraux et d'une forte spécificité des actifs. Les transactions fréquentes augmentent les coûts pour la simple raison que le marchandage et la négociation se produisent plus souvent et permettent une exploitation fréquente.



Lorsque les acheteurs et les vendeurs ont rarement besoin d'interagir, l'intégration verticale n'est généralement pas nécessaire, que la spécificité de l'actif soit faible ou élevée. Lorsque la spécificité des actifs est faible, les marchés peuvent fonctionner efficacement en utilisant des contrats standard tels que les contrats de location et les contrats de vente à crédit. Et lorsque la spécificité des actifs est élevée, les contrats peuvent être assez compliqués mais l'intégration n'est toujours pas nécessaire. Un exemple serait de grands projets de construction publics.



Même si la fréquence des transactions est élevée, une faible spécificité des actifs atténuera ses effets. Par exemple, les voyages à l'épicerie ne nécessitent généralement pas de négociations compliquées. Mais lorsque les actifs sont spécifiques, durables et intensifs et que les transactions sont fréquentes, l'intégration verticale est probablement justifiée. Sinon, les coûts et les risques de transaction seront trop élevés, et les contrats complets pour éliminer ces incertitudes seront difficiles à écrire.Incertitude, rationalité bornée et opportunisme. Trois facteurs supplémentaires ont des implications subtiles mais importantes pour la stratégie verticale.


Les incertitudes font qu'il est difficile pour les entreprises d'établir des contrats qui les guideront à mesure que les circonstances changent. Dans l'exemple de l'atelier d'usinage, les principales incertitudes concernaient le calendrier, la nature et la gravité des pannes de l'usine et l'équilibre entre l'offre et la demande sur les marchés locaux pour les services d'usinage. Avec un tel niveau d'incertitude, il était préférable que l'entreprise maintienne son atelier interne de dépannage. Le travail se déroulera de manière plus fluide, à moindre coût et avec un risque moindre si cette partie de la chaîne est intégrée.La rationalité bornée empêche également les entreprises d'écrire des contrats qui décrivent pleinement les transactions dans toutes les possibilités futures. Ce concept, formalisé par l'économiste Herbert Simon, est que les êtres humains ont une capacité limitée à résoudre des problèmes complexes2. Un étudiant de Simon, Oliver Williamson, a noté l'effet de la rationalité limitée sur l'échec du marché.Williamson a également introduit la notion d'opportunisme: quand on leur en donne l'occasion, les gens trichent souvent et trompent dans les transactions commerciales quand ils perçoivent qu'il est dans leur intérêt à long terme de le faire. L'incertitude et l'opportunisme sont souvent perçus comme le moteur de l'intégration verticale sur les marchés des services de R & D et des marchés des nouveaux produits et processus générés par la R & D. Ces marchés échouent souvent parce que le produit final de la R & D est en grande partie une information sur les nouveaux produits et processus. Dans un monde d'incertitude, la valeur des nouveaux produits et procédés pour un acheteur n'est pas connue avant d'avoir été observée. Mais le vendeur est réticent à divulguer des informations avant le paiement, car un aperçu pourrait donner le produit. La situation est mûre pour l'opportunisme.Lorsque des actifs spécifiques sont requis dans le développement et l'application des nouvelles idées ou lorsque l'initiateur ne peut pas protéger ses droits de propriété par des brevets, les entreprises bénéficieront probablement d'une intégration verticale. Pour les acheteurs, cela signifierait développer leurs propres départements de R & D; pour les vendeurs qui signifieraient l'intégration vers l'avant.Par exemple, EMI, le développeur du premier scanner CAT, aurait dû être intégré à la distribution spécialisée et à l'entretien, comme le font habituellement les fabricants de matériel médical sophistiqué4. Mais il n'avait pas ces actifs à l'époque, et ils sont lents et coûteux construire. General Electric et Siemens, qui ont été intégrés dans la R & D, l'ingénierie et la commercialisation, ont procédé à une rétroconception, amélioré le scanner, fourni davantage de formation, de soutien et de services, et capturé la majeure partie du marché.








Si l'incertitude, la rationalité bornée et l'opportunisme sont omniprésents, ils n'ont pas toujours la même intensité. Cette observation peut expliquer certains modèles intéressants d'intégration verticale entre les pays, les industries et le temps. Par exemple, les fabricants japonais d'industries telles que l'acier et l'automobile sont moins intégrés dans les industries des fournisseurs, tels que les composants et les services d'ingénierie, que leurs homologues occidentaux. Au lieu de cela, ils comptent relativement peu d'entrepreneurs avec qui ils entretiennent des relations non stables et non-conformes. L'une des raisons possibles qui pousse les fabricants japonais à se fier aux étrangers est que l'opportunisme n'est pas aussi répandu dans la culture japonaise que dans la culture occidentale.



Défendre contre le pouvoir de marchéL'échec du marché vertical est la raison la plus importante de l'intégration verticale. Mais les entreprises s'intègrent parfois parce qu'une entreprise dans une phase adjacente de la chaîne de l'industrie a plus de pouvoir sur le marché. Si une étape d'une chaîne industrielle exerce un pouvoir de marché sur une autre et réalise ainsi des rendements anormalement élevés, il peut être intéressant pour les participants de l'industrie dominée d'entrer dans l'industrie dominante. En d'autres termes, l'industrie est attrayante en elle-même et pourrait attirer des candidats potentiels à la fois dans la chaîne de l'industrie et à l'extérieur.L'industrie australienne du béton prêt à l'emploi est notoirement compétitive parce qu'il y a peu d'obstacles à l'entrée et parce qu'il y a une demande cyclique pour ce qui est essentiellement un produit de base. Les participants s'engagent souvent dans des guerres de prix et gagnent généralement peu.En revanche, l'industrie des carrières, qui fournit du sable et de la pierre aux fabricants de béton prêt à l'emploi, est extrêmement rentable.


Les sites de carrière limités dans chaque région et les coûts de transport élevés des autres régions créent des barrières à l'entrée élevées. Les quelques acteurs, reconnaissant leurs intérêts mutuels, facturent des prix bien au-dessus de ce qui se produirait dans un marché concurrentiel et gagneraient un excédent économique attrayant. Ces produits de carrière à prix élevé représentent un coût d'intrant important pour le béton prêt à l'emploi. Par conséquent, les sociétés de béton ont été intégrées en amont dans les carrières, principalement par le biais d'acquisitions, et trois grands acteurs contrôlent maintenant environ 75% des industries du béton et des carrières.Il est important de noter que l'acquisition via des acquisitions ne créera pas de valeur pour l'acquéreur s'il doit remettre la valeur capitalisée de l'excédent économique sous la forme d'un prix d'acquisition gonflé.


Souvent, les acteurs existants dans les étapes moins puissantes d'une chaîne industrielle paient trop pour les entreprises dans les étapes puissantes. Dans le secteur du béton en Australie, au moins une partie des acquisitions de carrières semblerait avoir détruit la valeur pour l'acquéreur. Récemment, l'un des grands fabricants de béton a fait l'acquisition d'un petit exploitant intégré de carrière et de béton à un multiple inféré du prix / flux de trésorerie de vingt. Il est très difficile de justifier une telle prime, étant donné que le coût réel du capital de l'acquéreur est d'environ 10%.Alors que les acteurs aux stades faibles d'une chaîne industrielle ont des incitations claires à passer aux étapes puissantes, la question clé est de savoir s'ils peuvent réaliser l'intégration à un coût inférieur à la valeur des bénéfices à réaliser. Malheureusement, selon notre expérience, ils ne peuvent souvent pas.



Les gestionnaires croient souvent à tort que, en tant qu'acteur existant dans l'industrie, leur entrée dans une entreprise plus attrayante au sein de la chaîne est plus facile que pour les étrangers. Cependant, les compétences clés le long d'une chaîne de l'industrie diffèrent généralement si fortement que les étrangers ayant des compétences analogues d'autres industries sont souvent des entrants supérieurs. (Les étrangers, eux aussi, peuvent dissiper la valeur de la scène, si une entreprise peut faire évoluer les barrières et entrer dans la phase attrayante, d'autres nouveaux entrants peuvent être en mesure de faire la même chose.).




Créer et exploiter le pouvoir de marché.L'intégration verticale a également un sens stratégique lorsqu'elle est utilisée pour créer ou exploiter un pouvoir de marché.Barrières à l'entrée. Lorsque la plupart des concurrents d'une industrie sont intégrés verticalement, il peut être difficile pour les joueurs non intégrés d'entrer. Les participants potentiels devront peut-être participer à toutes les étapes pour concourir.


Cela augmente les coûts en capital et l'échelle minimale efficace des opérations, ce qui augmente les barrières à l'entrée.Une industrie où l'intégration verticale a ajouté aux barrières à l'entrée était l'industrie de l'aluminium en amont. Jusqu'aux années 1970, les trois étapes de l'industrie - l'extraction de la bauxite, le raffinage de l'alumine et la fusion des métaux - étaient dominées par les six grandes sociétés verticalement intégrées: Alcoa, Alcan, Pechiney, Reynolds, Kaiser et Alusuisse. Les marchés des produits intermédiaires, la bauxite et l'alumine, étaient trop minces pour un négociant non intégré.


Même les entrants intégrés ont été repoussés par le prix de 2 milliards de dollars (en chiffres de 1988) pour une entrée efficace en tant qu'acteur verticalement intégré.Même si cette barrière pouvait être étendue, un entrant aurait besoin de trouver des marchés immédiats pour environ 4% de la capacité mondiale, ce qui n'est pas une tâche facile dans une industrie qui croît d'environ 5% par an. Il n'est pas surprenant que les stratégies d'intégration verticale des majors aient été la principale cause des barrières importantes à l'entrée de l'industrie.Des barrières d'entrée similaires existent dans l'industrie automobile.


Les constructeurs automobiles sont généralement intégrés dans les concessions et les concessions. Ceux avec des réseaux de concessionnaires forts ont tendance à avoir des concessionnaires exclusifs. Cela signifie que les nouveaux entrants doivent établir des réseaux de distribution étendus, ce qui est coûteux et prend du temps. Sans leurs réseaux de concessionnaires «hérités», des constructeurs comme General Motors auraient perdu plus de parts de marché qu'ils ne l'ont déjà fait aux Japonais.L'utilisation de l'intégration verticale pour construire des barrières à l'entrée est souvent, cependant, un stratagème coûteux. De plus, le succès n'est pas garanti, car les participants inventifs finissent par trouver des failles dans l'armure si le surplus économique est suffisamment important. Par exemple, les sociétés d'aluminium ont fini par perdre le contrôle de leur industrie, principalement en raison de nouveaux entrants utilisant des coentreprises.


Discrimination par les prix L'intégration avancée dans des segments de clientèle sélectionnés peut permettre à une entreprise de bénéficier d'une discrimination par les prix. Prenons l'exemple d'un fournisseur ayant un pouvoir de marché qui vend un produit de base à deux segments de clientèle ayant des sensibilités différentes. Le fournisseur souhaite maximiser ses bénéfices totaux en facturant un prix élevé au segment insensible aux prix et un prix bas au segment sensible aux prix, mais il ne peut pas le faire parce que les clients à bas prix peuvent revendre aux clients à prix élevé. et, finalement, saper toute la stratégie. En s'intégrant dans le segment des prix bas, le fournisseur empêche la revente. Il existe des preuves que les sociétés d'aluminium ont intégré les segments les plus sensibles aux prix (tels que les pièces de stock, les câbles et les pièces d'automobile) et ont résisté à l'intégration dans des segments où la menace de substitution est faible.


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