L'aversion au risque, la faible orientation client et les mentalités cloisonnées ont longtemps pesé sur les organisations. Dans un monde numérique, la résolution de ces problèmes culturels n'est plus optionnelle.
Les succès dans la culture organisationnelle sont l'un des principaux obstacles au succès de l'entreprise à l'ère numérique. C'est un résultat central de l'enquête récente sur les cadres mondiaux, qui met en évidence trois déficiences de la culture numérique: silos fonctionnels et départementaux, peur de prendre des risques et difficulté à former une vision unique du client.
Chaque obstacle est une difficulté de longue date qui est devenue plus coûteuse à l'ère numérique. Lorsque l'aversion pour le risque domine, il peut en résulter un sous-investissement dans des opportunités stratégiques et des réponses léthargiques aux besoins changeants des clients et à la dynamique du marché.
Lorsqu'une compréhension unifiée des clients fait défaut, les entreprises s'efforcent de mobiliser leurs employés autour de points de contact intégrés, de trajets et d'expériences cohérentes, tout en ignorant où placer leurs paris, car le numérique élargit le choix des clients et les actions que les entreprises peuvent y apporter.
Et lorsque les silos caractérisent l'organisation, les réponses aux besoins changeants des clients sont souvent trop étroites, les signaux clés manqués ou agissant trop lentement, simplement parce qu'ils ont été vus par la mauvaise partie de l'entreprise.
Est-ce que les correctifs à la culture peuvent être faits directement? Ou bien est-ce que les changements culturels émergent naturellement lorsque les cadres travaillent pour mettre à jour la stratégie ou améliorer les processus?
Selon notre expérience, les cadres qui attendent que les cultures organisationnelles changent organiquement évoluent trop lentement à mesure que la pénétration numérique augmente. stimule l'intensité concurrentielle. Notre recherche, qui montre que les obstacles culturels sont clairement corrélés avec la performance économique négative, confirme ce point de vue.
Ainsi, les expériences de grands acteurs tels que BBVA, GE et Nordstrom, qui ont montré à quoi cela ressemble quand les entreprises soutiennent leurs stratégies et investissements numériques avec des efforts délibérés pour rendre leurs cultures plus sensibles aux clients, plus disposés à prendre des risques et mieux connecté à travers les fonctions.
Les cadres doivent être proactifs dans la conception et la mesure de la culture, en l'abordant avec la même rigueur et la même discipline avec lesquelles ils abordent les transformations opérationnelles. Cela inclut le changement des éléments structurels et tactiques dans une organisation qui va à l'encontre du changement de culture qu'ils essaient d'atteindre. Les points d'intervention culturelle cruciaux identifiés par les répondants à notre sondage numérique de 2016 - aversion au risque, orientation client et silos - sont une feuille de route précieuse pour les leaders qui cherchent à persévérer dans la refonte de la culture de leur organisation. Le reste de cet article traite successivement de chacun de ces défis, en définissant un ensemble ciblé de pratiques de renforcement pour relancer le changement.
1. Risques calculés
.Trop souvent, les auteurs de la gestion parlent du risque en termes généraux, suggérant que si les dirigeants encouragent simplement l'expérimentation et ne punissent pas l'échec, tout va prendre soin de lui-même. Mais le risque et l'échec nous interpellent profondément en tant qu'êtres humains. Comme l'a déclaré Ed Catmull de Pixar lors d'une interview accordée à McKinsey Quarterly en 2016: «Une des choses à propos de l'échec, c'est qu'il est asymétrique par rapport au temps. Quand vous regardez en arrière et voyez l'échec, vous dites:
«Cela m'a fait ce que je suis!» Mais en regardant vers l'avenir, vous pensez:
«Je ne sais pas ce qui va se passer et je ne veux pas échouer. est-ce que lorsque vous exécutez une expérience, elle est tournée vers l'avenir. Nous devons essayer encore plus fort pour que l'échec échoue.L'équilibrage décrit par Catmull s'applique aux entreprises, peut-être même plus qu'aux particuliers. Les marchés de capitaux ont généralement été opposés à des investissements difficiles à comprendre, qui sous-performent ou qui mettent du temps à se concrétiser. Et l'ère numérique a compliqué les choses: d'une part, la volonté d'expérimenter, de s'adapter et d'investir dans de nouveaux domaines potentiellement dangereux est devenue d'une importance capitale.
D'autre part, prendre des risques est devenu plus effrayant parce que la transparence est plus grande, l'avantage concurrentiel est moins durable et le coût de l'échec est élevé, étant donné la prévalence de la dynamique du «gagnant-perdant».Les dirigeants espérant trouver le bon équilibre ont deux priorités essentielles qui se renforcent mutuellement à un moment où les stratégies de suivi rapide sont devenues moins sûres. L'un consiste à intégrer un état d'esprit de prise de risque et d'innovation à tous les échelons de l'entreprise. La seconde est que les dirigeants eux-mêmes agissent avec hardiesse une fois qu'ils ont décidé d'un jeu numérique spécifique - ce qui peut nécessiter de changer les mentalités sur le risque et d'inspirer les principaux dirigeants et conseils à penser davantage aux capital-risqueurs.
2. Un appétit pour le risque.
Construire une culture où les gens se sentent à l'aise pour essayer des choses qui pourraient échouer commence par les attitudes des leaders supérieurs et la modélisation des rôles. Ils doivent briser le statu quo de la prise de décision hiérarchique, se concentrer sur l'optimisation plutôt que sur l'innovation et célébrer l'apprentissage de l'échec.
Cela aide considérablement lorsque les dirigeants indiquent clairement par des actions qu'ils font confiance aux premières lignes pour prendre des décisions significatives. ING et plusieurs autres entreprises se sont attaquées à cet impératif, fournissant des coachs agiles pour aider la direction à apprendre à se dégager après avoir défini l'orientation générale des objectifs, des budgets et du calendrier.
Cependant, l'autorité de délégation ne fonctionne que si les employés ont les compétences, les mentalités et l'accès à l'information pour y faire face. Les embauches à l'extérieur de start-up ou de digital natives établis peuvent contribuer à injecter une pensée perturbatrice qui est une source d'énergie innovante et d'autonomisation. Starbucks, par exemple, a lancé une équipe de projets numériques, en embauchant des vice-présidents de Google, Microsoft et Razorfish afin de stimuler la réflexion extérieure.L'autonomisation des travailleurs de première ligne (et l'atténuation des risques pour les organisations) est également une question d'information. Par exemple, équiper les employés des centres d'appels d'une analyse en temps réel des profils de compte, ou de données sur l'utilisation et la rentabilité, les aide à prendre des risques à mesure qu'ils modifient les offres et ajustent le ciblage en temps réel.
Dans les secteurs du commerce de détail et de l'hôtellerie, les entreprises fournissent aux employés de première ligne les informations (telles que l'historique des segments et des achats) et l'autorité de décision dont ils ont besoin pour résoudre les problèmes des clients sans avoir à en informer la direction.
Une telle information aide à relier la ligne de front à la vision stratégique de l'entreprise, qui fournit une boussole pour la prise de décision sur les types de rabais ou d'incitations à offrir pour résoudre un conflit ou sur le prochain produit à acheter. Les avantages incluent des améliorations dans les expériences client (grâce à une résolution plus rapide) et une plus grande cohérence dans l'ensemble de l'entreprise pour repérer et résoudre les problèmes.
Cela réduit les coûts tout en améliorant la satisfaction du client. En outre, la prise de risque en première ligne permet une innovation plus rapide en accélérant les itérations et la prise de décision pour soutenir des approches plus agiles, de test et d'apprentissage. Ces mêmes dynamiques prévalent dans la fabrication, avec de nouveaux algorithmes permettant une maintenance prédictive qui ne nécessite plus de signature de la part des managers de plus haut niveau.Indépendamment de l'industrie, la question cruciale pour les cadres concernés par l'appétit pour le risque de leur organisation est de savoir s'ils font confiance à leurs employés, à tous les niveaux, pour faire des paris assez importants sans les soumettre à la bureaucratie.
De nombreux directeurs financiers ont décidé de transférer toutes les décisions d'investissement, sauf les plus importantes, dans les unités opérationnelles afin d'accélérer le processus.
Le directeur financier d'une société mondiale de biens de consommation de 500 unités n'autorise désormais plus que des dépenses supérieures à 250 000 dollars. Jusqu'à récemment, toute décision de dépenses de plus de 1 000 $ nécessitait l'approbation du CFO.
3. Faire des paris audacieux.
En même temps qu'ils abandonnent certaines décisions, les hauts dirigeants sont également chargés de mener des actions audacieuses et décisives qui permettent à l'entreprise de pivoter rapidement, parfois à très grande échelle. De tels mouvements exigent la prise de risques, y compris l'établissement d'objectifs ambitieux et la réallocation rapide des ressources.Une culture des aspirations numériques. Les objectifs devraient refléter le rythme de la perturbation dans l'industrie d'une entreprise.
Le New York Times s'est fixé comme objectif de doubler ses revenus numériques d'ici cinq ans, en partie grâce au lancement de T Brand Studio en tant que nouveau modèle économique. Face à Amazon, Nordstrom a engagé plus de 1,4 milliard de dollars d'investissements en capital technologique pour permettre de riches expériences cross-canal.
La banque irlandaise AIB a décidé que les clients devraient être en mesure d'ouvrir un compte en moins de dix minutes (90% plus vite que la norme en vigueur à l'époque). AIB a investi pour atteindre cet objectif et a vu une augmentation de 25% dans les comptes ouverts, avec une baisse de 20% des coûts. Dans de nombreuses industries confrontées à la désorganisation numérique, c'est le rythme et l'ampleur auxquels les dirigeants doivent être prêts à jouer.Embracing réallocation de ressources.
La réallocation rapide des ressources est généralement nécessaire pour sauvegarder de tels objectifs. Cependant, dans de nombreux cas, les décisions de fusions et acquisitions et de dépenses en capital sont trop lentes, avec trop de barrages routiers sur le chemin. Ils ont besoin d'être réorganisés pour adopter une approche plus axée sur le capital-risque pour le dimensionnement rapide, les tests, l'investissement et le désinvestissement.
Les meilleures équipes d'un grand acteur mondial des services financiers et d'une société de services informatiques ont réévalué l'ensemble de leurs activités sur une période de cinq à dix ans, déterminant lesquelles elles devront quitter, où elles doivent investir, et où ils peuvent garder le cap. De tels mouvements taxent la capacité de risque des cadres; mais quand les mouvements sont faits, ils secouent aussi les choses et déplacent l'aiguille sur la culture de risque d'une entreprise.
Les marchés financiers sont des épées à double tranchant lorsqu'il s'agit de mouvements audacieux. Bien qu'ils restent préoccupés par les bénéfices à court terme, ils sont également conscients des mises en garde comme la faillite de Blockbuster en 2010, trois ans seulement après le lancement des activités de vidéo en streaming de Netflix.
Des entreprises comme GE ont néanmoins poursuivi leurs stratégies digitales à long terme. En éliminant agressivement certaines de ses unités d'affaires traditionnelles, en investissant de manière significative pour construire sa plate-forme Predix, et en lançant GE Digital, sa première unité d'affaires en 75 ans, avec plus de 1 milliard de dollars investis en 2016, la meilleure équipe de GE en construisant pour l'avenir.
4. Clients, clients, clients.
Bien que les entreprises déclarent depuis longtemps leur intention de se rapprocher de leurs clients, l'ère numérique les oblige à le faire, tout en leur fournissant de meilleurs moyens de le faire. Habitués aux meilleures expériences utilisateur en ligne et hors ligne avec des sociétés telles qu'Amazon et Apple, les clients s'attendent de plus en plus à ce que les entreprises répondent rapidement aux demandes de renseignements, personnalisent les produits et services de façon transparente et facilitent l'accès aux informations. besoin, quand ils en ont besoin.
En d'autres termes, une culture organisationnelle centrée sur le client est plus qu'une simple bonne chose: elle devient une question de survie.
La bonne nouvelle est que le fait de se rapprocher de vos clients peut aider à réduire le risque d'expérimentation (car les clients aident à co-créer des produits grâce à l'innovation ouverte) et à soutenir un changement rapide. Plutôt que d'avoir à deviner ce qui fonctionne dans un produit ou un service donné avant de le lancer - et d'attendre de voir si votre hypothèse est juste après le lancement -, les entreprises peuvent désormais effectuer des ajustements en temps réel en développant des produits et services directs. contribution des utilisateurs finaux.
Cela se produit déjà dans les produits de Legos aux moteurs d'avion. Le processus contribue non seulement à dégrader le développement des produits, mais aussi à renforcer les relations entre les entreprises et leurs clients, en fournissant souvent des données propriétaires précieuses et des informations sur la façon dont les clients pensent et utilisent les produits ou services créés.
5. Données et outils.
Les nouveaux outils et données sous-tendent le nouveau centrage sur le client. Connecter les bonnes données aux bonnes décisions peut aider à construire une compréhension commune des besoins des clients dans une culture organisationnelle, en favorisant un cycle vertueux qui renforce le client.
La capacité d'Amazon à utiliser les achats antérieurs des clients pour leur proposer des articles supplémentaires dans lesquels ils pourraient être intéressés est un élément important de son succès.
Le cercle vertueux qu'ils ont créé comprend des critiques de clients (pour rassurer et renforcer les autres acheteurs), ainsi que des algorithmes qui partagent «ce que les clients qui ont regardé cet article ont également acheté.» Bien sûr, Amazon a également investi massivement dans des entrepôts automatisés. modèle de distribution sophistiqué. Mais même ceux-ci étaient liés au désir du client de recevoir des marchandises plus rapidement.
6. Une force unificatrice.
Au mieux, l'approche centrée sur le client va bien au-delà du marketing et de la conception de produits pour devenir un élément culturel fédérateur qui guide toutes les décisions fondamentales dans tous les domaines de l'entreprise. Cela inclut les opérations, où, dans de nombreuses organisations, c'est souvent le plus éloigné de la vue et de la stratégie, qui doit être régulièrement actualisée si elle doit servir de guide fiable dans l'environnement en évolution rapide d'aujourd'hui.
Les cultures centrées sur le client anticipent les tendances émergentes dans le comportement des clients et adaptent les interactions pertinentes avec elles en intégrant dynamiquement des données structurées, telles que la démographie et l'historique des achats, avec des données non structurées telles que les médias sociaux et l'analyse vocale.
La compagnie d'assurance Progressive illustre le rôle fédérateur d'une forte orientation client.
La capacité de Progressive à persuader les clients d'installer le dispositif Snapshot de l'entreprise pour surveiller le comportement de conduite révolutionne l'espace d'assurance, et pas seulement comme un outil de marketing. Snapshot aide à attirer les bons conducteurs qui sont les clients les plus rentables, car ces personnes sont les plus susceptibles d'être attirés par l'offre de meilleurs rabais en fonction du comportement de conduite. Il donne également aux souscripteurs de l'entreprise des données réelles à la place des modèles et des devinettes. Cette nouvelle technologie est une technologie que Progressive peut monétiser dans une unité commerciale pour servir également d'autres assureurs.
7. Silos éclatants.
Certains observateurs pourraient considérer les silos organisationnels - ainsi nommés pour des parties parallèles de l'organigramme qui ne se recoupent pas - un problème structurel plutôt que culturel.
Mais les silos sont plus que des lignes et des boîtes. La mentalité étroite et paroissiale des travailleurs qui hésitent à partager des informations ou à collaborer à travers les fonctions et les départements peut être corrosive pour la culture organisationnelle.Les silos sont un problème permanent qui est devenu plus coûteux parce que, selon les mots du PDG de Cognizant, Francisco D'Souza, «l'exigence interdisciplinaire du numérique continue de croître.
Les possibilités créées en combinant la science des données, le design et la science humaine soulignent l'importance à la fois de travailler de manière interfonctionnelle et de centrer le client sur les opérations quotidiennes de l'entreprise. De nombreuses organisations n'ont pas encore débloqué ce potentiel. »
Les cadres que nous avons interrogés semblaient être d'accord, classant la pensée cloisonnée et le comportement numéro un parmi les obstacles à une culture numérique saine.Comment pouvez-vous dire si votre propre organisation est trop cloisonnée? Les discussions avec les chefs de la direction qui ont guidé les anciennes entreprises au moyen de transformations numériques réussies révèlent deux symptômes principaux: une information inadéquate et une responsabilisation ou une coordination insuffisante dans les initiatives à l'échelle de l'entreprise.
8. S'informer.
Les pannes d'informations numériques font écho à l'histoire familière des aveugles et des éléphants. Lorsque les employés ne comprennent pas le contexte plus large dans lequel une entreprise est en concurrence, ils sont moins susceptibles de reconnaître la menace d'une perturbation ou d'une opportunité numérique lorsqu'ils la voient et de savoir quand le reste de l'organisation devrait être alerté. Ils ne peuvent qu'interpréter ce qu'ils rencontrent à travers le prisme de leur propre domaine d'activité.
Le corollaire à cela est que chaque partie de l'organisation parvient à des conclusions différentes sur ses priorités numériques, basées sur des informations incomplètes ou simplement différentes. Cela contribue à des ruptures dans la cohérence stratégique et opérationnelle que les consommateurs sont rapides à repérer. Il n'y a pas le luxe de temps dans le monde numérique d'aujourd'hui pour chaque division de découvrir la même perspicacité; un attaquant numérique ou un titulaire plus agile est susceptible de s'immiscer avant même que l'organisation en silos ne sache qu'elle devrait organiser une réponse.
Ainsi, le premier impératif pour les entreprises qui cherchent à sortir d'une mentalité cloisonnée est d'inspirer aux employés un sens commun de la direction générale et du but de l'entreprise. Les données et la gestion réfléchie jouent souvent un rôle.Transparence basée sur les données.
Les données peuvent aider à résoudre le problème des aveugles et des éléphants. Une société de services sociaux, par exemple, a créé un groupe d'engagement client pour mieux comprendre comment les clients interagissent avec les produits et les marques de l'entreprise à travers les silos, et où les clients rencontraient des difficultés.
Entre autres choses, cela exigeait un examen attentif de la façon dont l'entreprise recueillait, analysait et distribuait les données dans les silos. L'équipe a découvert, par exemple, que certains clients annulaient leur adhésion en raison du déluge d'activités de marketing qu'ils recevaient de l'entreprise.
Pour résoudre ce problème, l'équipe a combiné les bases de données clients et les modèles de propension entre les silos pour créer une visibilité et des droits d'accès centralisés en ce qui concerne les personnes pouvant contacter les membres et quand.
Parmi d'autres réalisations, cette équipe:- créé des formations spécifiques au segment qui offraient une vue intégrée de la gamme de besoins et d'offres de chaque segment. - a tiré des informations de différentes parties de l'organisation pour donner une image plus précise de l'engagement, de la fidélisation et du nombre total de contacts associés à divers segments et clients.- a montré l'effet net des activités de toute l'organisation à travers les yeux du client.- incorporé cette information dans les processus clés afin de s'assurer que l'information était accessible de manière transdisciplinaire - briser les points de vue en silo et les compréhensions étroites du modèle d'affaires global.
Rotation de gestion. Une autre façon de réaliser un meilleur alignement sur la direction de l'entreprise est de faire tourner les cadres entre les fonctions cloisonnées et les unités d'affaires. Au magasin de luxe Nordstrom, par exemple, deux cadres clés ont échangé leurs rôles en 2014: Erik Nordstrom, ancien président des magasins physiques de la société, est devenu président de Nordstrom Direct, le magasin en ligne de l'entreprise, tandis que Jamie Nordstrom Nordstrom Direct, est devenu président des magasins de brique-et-mortier.
Ce type de rotation peut être effectué à différents niveaux dans une organisation et aider à créer une compréhension plus cohérente entre les différentes unités commerciales concernant les aspirations et les capacités de l'entreprise, et aider à créer des réseaux informels lorsque les employés établissent des relations dans différents départements.
9. Instiller la responsabilité.
Le deuxième symptôme distinctif d'une culture cloisonnée est la tendance des employés à croire qu'un problème ou une question donnée est la responsabilité de quelqu'un d'autre, et non le leur. Les entreprises peuvent y remédier en institutionnalisant des mécanismes pour aider à soutenir la collaboration interfonctionnelle grâce à des équipes déployées de manière flexible.
C'est le cas d'ING qui, parce qu'elle s'identifie davantage à une société de technologie qu'à une société de services financiers, s'est tournée vers des entreprises technologiques pour trouver l'inspiration, et non pas pour des banques. Spotify, en particulier, a fourni un modèle d'équipes ou d'équipes multidisciplinaires dont on a beaucoup parlé, constitué d'un mélange d'employés de diverses fonctions, notamment des spécialistes du marketing, des ingénieurs, des concepteurs de produits et des spécialistes commerciaux. Tous sont unis par une vision partagée du client et une définition commune du succès.
Ces équipes se regroupent en groupes plus importants appelés tribus, qui se concentrent sur les résultats commerciaux de bout en bout, forçant une vision plus large de tous les membres de l'équipe. Les membres de l'équipe sont également tenus mutuellement responsables du résultat, ce qui élimine l'esprit «pas mon boulot» auquel tant d'autres organisations se trouvent piégées. Bien que ce modèle fonctionne le mieux dans les fonctions informatiques, il se faufile lentement dans d'autres domaines de l'entreprise.
Les éléments clés du modèle (comme l'appropriation des résultats de bout en bout) sont également associés à des équipes plus traditionnelles afin d'essayer d'apporter au moins des éléments de cet état d'esprit dans des entreprises plus traditionnelles.Commencez par trouver des mécanismes, qu'ils soient numériques, structurels ou de processus, qui aident à construire une compréhension partagée des priorités d'affaires et pourquoi elles sont importantes.
Le changement se produit rapidement et à partir d'endroits imprévisibles, et plus vous donnez du contexte à vos employés, mieux ils seront en mesure de prendre les bonnes décisions quand c'est le cas. Pour ce faire, les organisations doivent éliminer les obstacles qui empêchent les gens de collaborer et mettre en place de nouveaux mécanismes pour éliminer (ou éliminer complètement) les lourdeurs administratives et bureaucratiques que de nombreuses entreprises ont accumulées au fil du temps.
Les changements culturels dans les institutions d'entreprise seront toujours plus lents et plus complexes que les changements technologiques qui les nécessitent. Cela rend encore plus critique pour les cadres de prendre une position proactive sur la culture. Les dirigeants n'atteindront pas la vitesse et l'agilité dont ils ont besoin à moins de développer des cultures organisationnelles performantes dans l'ensemble des fonctions et des unités commerciales, d'accepter les risques et de se concentrer de manière obsessionnelle sur les clients.
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