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Le succès numérique nécessite une culture Digitale.

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Publié par dans Transition Digitale ·
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3 mai 2017 - Le PDG de Netflix, Reed Hastings, a expliqué dans une présentation célèbre que la culture de son entreprise reposait sur des individus autonomes et performants. "Un bon lieu de travail n'est pas un expresso, des avantages luxuriants, des sushis," a-t-il dit.

«Une excellente culture de l'autodiscipline, qu'il a comparée à celle d'une équipe pro-sportive, était particulièrement importante pour une entreprise numérique en évolution rapide comme Netflix qui s'est étendue à des centaines de pays en moins d'une décennie. -10 fois plus vite que les sociétés de médias traditionnelles comme Time-Warner ou Disney.Notre récente recherche, dont j'ai parlé dans mes articles précédents, confirme que Hastings se concentre sur la culture. Nous avons constaté que même si une stratégie numérique forte est essentielle, vous avez besoin d'une culture propice à son exécution. Cela est particulièrement important lorsque vous poursuivez la stratégie de devenir un «suiveur rapide»

- une des deux approches qui tendent à produire des gagnants numériques - où vous n'êtes pas le perturbateur qui ébranle votre industrie, mais rejoignez rapidement le jeu de l'attaquant. et à plus grande échelle. Cette approche ne réussira à long terme que si votre exécution est presque parfaite. Et pour obtenir cette perfection, vous devez avoir la bonne culture.

"Dans un monde numérique, l'un des plus grands risques n'est pas de prendre des risques."




Ce n'est pas facile à réaliser pour les entreprises en place. En effet, nos clients nous disent que le principal goulot d'étranglement dans les transformations numériques est l'absence d'une culture forte et commune. Un quart des entreprises interrogées signalent que leur plus grand défi est une culture hostile au risque et à l'expérimentation, tandis que 20% d'entre elles constatent un manque de compréhension commune de la culture de l'entreprise qui constitue un obstacle majeur au succès numérique.

Trois étapes pour surmonter les barrières culturelles.

Alors, comment mettez-vous votre culture en ligne avec votre stratégie numérique? Nous avons testé plusieurs éléments culturels dans notre étude, et nous avons constaté que la priorisation des trois domaines suivants avait le plus grand impact sur l'atténuation des goulots d'étranglement.Soutien du sommet: Il est désormais largement admis qu'une transformation numérique nécessite un soutien actif du chef de la direction tout au long du parcours. Ce soutien de haut en bas, cependant, doit aller au-delà du chef de l'exécutif.

Les entreprises devraient commencer par mettre un directeur numérique en charge de l'agenda numérique complet. En outre, une culture en pleine évolution exige que le soutien à une réinvention numérique soit transmis à tous les employés de première ligne par la hiérarchie de gestion, de sorte que la pyramide organisationnelle complète soit orientée vers le numérique. Tous les leaders doivent changer leur style de décideur hiérarchique à entraîneur.







En outre, les chefs d'entreprise ont besoin d'une vision forte des opportunités numériques et de l'expérience de l'entreprise dans le domaine numérique, ce qui leur confère une crédibilité auprès des employés. ING est une entreprise qui a bien compris. En se transformant en une organisation numérique, la banque a éliminé la plus grande partie de sa couche de gestion intermédiaire et est passée d'un style de leadership de type commandement à contrôle à des hauts dirigeants qui ont établi une direction et une stratégie de haut niveau. .

Suppression des silos: Le directeur général d'une unité d'affaires numérique d'une société de médias nous a récemment dit: «Le comité de l'innovation se trouve dans une tour d'ivoire et n'est pas assez proche des besoins du client.» Ce type de plainte la collaboration est un refrain commun. Les organisations numériques suppriment de tels silos entre les départements, les fonctions et les lignes hiérarchiques, créant plutôt des équipes inter fonctionnelles qui sont auto-organisées, non hiérarchiques et habilitées à exécuter des projets du début à la fin.

Les lauréats numériques créent des équipes dites «d'équipe» déployées de manière flexible dans l'ensemble de l'organisation et axées sur des trajets clients de bout en bout plutôt que sur un seul service ou une seule fonction. Les équipes comprennent généralement moins de 100 personnes pour s'assurer que la responsabilité réside toujours dans l'équivalent d'une petite ou moyenne entreprise, un modèle plus agile qu'une organisation mondiale à plusieurs niveaux.Rompre l'aversion au risque: Dans un monde numérique, l'un des plus grands risques n'est pas de prendre des risques. Les entreprises immobiles sont celles qui souffrent le plus de la perturbation numérique.



En fait, les organisations qui ont des niveaux élevés de maturité numérique (ce que nous appelons le quotient numérique, ou DQ) ont tendance à adopter des leaders ouverts à des initiatives audacieuses (et donc risquées), constate notre recherche.Prendre des risques ne signifie pas que vous devez prendre des risques. Le montant du risque dépend souvent de la taille de l'investissement en jeu. Un investissement qui place l'entreprise sur une stratégie non testée devrait à juste titre donner une pause aux dirigeants. Cependant, aux niveaux inférieurs de l'organisation, les paris ont tendance à être plus petits, comme lorsqu'un cadre intermédiaire des ventes et du marketing modifie les prix des produits ou adapte la gamme de produits. Le numérique ouvre la porte à la réalisation de multiples expériences à petite échelle qui impliquent un coût limité en cas d'échec, mais qui peuvent produire des découvertes très précieuses.Sans la bonne culture, réinventer votre entreprise pour l'ère numérique échouera probablement.

Dans notre recherche, nous avons découvert qu'environ 30% de la variance de performance entre les entreprises d'une même industrie était liée à leur capacité de développer et de maintenir une culture qui englobait les objectifs numériques.

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