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5. EXEMPLES. POURQUOI NOUS AVONS BESOIN DE COLLABORATION DANS UNE STRATÉGIE D'INTERNATIONALISATION?

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Cette section montre un exemple d'alliance internationale et de collaboration entre des entreprises d'un secteur. Dans les années 1960, les entreprises américaines, en particulier Boeing et McDonnell-Douglas, étaient devenues acteurs dominants dans l'industrie aéronautique de plus en plus capitalistique. Le plus petit européen des constructeurs rivalisaient entre eux et avec leurs concurrents internationaux, mais l'absence de l'échelle du capital et de la production ne leur permettait pas de concurrencer efficacement leurs homologues américainsconstruire de gros avions de passagers modernes. À la fin des années 1960, la part combinée des Européens dans le marché mondial des avions avait diminué à seulement 10%.

Puis, en 1970, quatre des principaux  fabricants - de France, d'Allemagne, d'Espagne et du Royaume-Uni - ont fait quelque chose de radical. Ils ont décidé de collaborer plutôt que de rivaliser. Ils ont formé la coentreprise Airbus, regroupant leurs ressources pour concevoir, produire et vendre des avions à réaction (Slywotzky A., Hoban Ch. 2007).

La collaboration n'a pas seulement fourni une assistance temporaire aux constructeurs d'avions, elle a permis à eux de se développer. Bien que les premiers clients d'Airbus soient des compagnies aériennes européennes, ils ont commencé à pénétrer le marché américain en 1980. La fabrication d'avions européens a survécu et Airbus était devenu le seul rival de Boeing.

Pourquoi former une alliance transfrontalière? Avons-nous besoin de collaborer pour être compétitif? Selon l'enquête, les alliances transfrontalières conviennent à quatre grands objectifs (de nombreuses alliances transfrontalières, plusieurs objectifs):

1. Combiner les ressources des partenaires pour développer de nouvelles entreprises ou réduire les investissements. Typique des exemples incluent de nouvelles entreprises naissantes avec des parents qui apportent des capacités qui constituent la base d'une nouvelle entreprise.

Par exemple, dix médicaments principaux, dont Smith Kline Beecham, a créé un consortium de recherche conjoint de 45 millions de dollars, pour étudier les variations de l'ADN humain. Airbus était une joint-venture entre les Français, les Allemands et les Britanniques et les fabricants espagnols qui sont finalement devenus une seule entreprise. Chaque partenaire national s'est spécialisé dans la fabrication d'avions.

Les Français sont devenus des experts dans les avions électronique et la conception de cockpit, les Britanniques sont devenus les leaders mondiaux dans la fabrication d'ailes, les Allemands se sont concentrés sur la fabrication de fuselages et les Espagnols se sont concentrés sur les queues d'avions.

Entreprises séparées ou collaboration parent-parent? L'une des décisions les plus importantes est que ce soit pour établir une entreprise distincte de capitaux propres ou pour établir un lien direct de parent avec une Alliance. Les entreprises transfrontalières sont appropriées lorsque: il est possible d'établir une entreprise autonome entreprise avec des ressources dédiées fournies par tous les parents. Un haut degré d'intégration des ressources parentales spécifiques sont nécessaires pour atteindre les objectifs et il est souhaitable de fidéliser nouvelle entreprise distincte des parents parce que leurs intérêts pourraient autrement empêcher le succès d'une collaboration (Kale P, Singh H. 2009).

Toshiba et Motorola, par exemple, créé une alliance de fabrication de semi-conducteurs, même si les deux zones de produits sont en aval. Collaboration directe de parent à parent (incluant souvent des licences ou accords contractuels à long terme) est approprié lorsque les actifs ou les ressources sont mieux conservés avec une organisations parentales distinctes. Les intérêts des parents sont compétitifs contrôle parental proche est requis, et le succès ne peut être mesuré en termes de mesures de performance qui s'appliquent à une entreprises autonomes (par exemple, le but principal est d'apprendre).





2. Pour éliminer les risques. Au cours des dernières années, Renault, General Motors et DaimlerChrysler ont acheté des participations dans Nissan, Fuji Heavy Industries (qui fabrique des voitures de marque Subaru), et Mitsubishi Motors, respectivement. L'idée est qu'une participation dans un constructeur automobile japonais, avec un réseau d'usines et de concessionnaires en Asie, est un moyen moins risqué de développer dans le monde un marché automobile à croissance la plus rapide qu'une fusion complète. Pilkington, le fabricant de verre britannique, a des coentreprises avec Saint-Gobain de France, l'un de ses plus féroces rivaux, au Brésil.

Les deux entreprises se relaient pour construire des usines de fabrication de verre. Chaque côté gère ses propres plantes, mais ils partageaient les bénéfices. Construire une usine de verre est extrêmement coûteux. Grâce à leur joint transfrontalier des entreprises, elles réduisent le risque d'avoir trop de capacité pour le marché local.







3. Pour apprendre. L'apprentissage peut nécessiter l'amélioration des compétences en travaillant avec un partenaire ou en obtenant un accèsaux pays. Turner Broadcasting, qui fait partie de Time Warner, a conclu un marché avec Philips, une société d'électronique néerlandaise, où Philips aura le droit de nommer un nouveau sport arena que TBS construit à Atlanta. Mais le principal motif de TBS est d'en savoir plus sur les Consommateurs européens et sur le matériel de communication numérique qu'est le stock-intrade de Philips.

British Rover a amélioré sa fabrication grâce à l'alliance Honda. GM a appris à propos du contrôle de qualité, les équipes de travail, les chaînes de montage flexibles de Suzuki et de Nummi (c.-à-d. GM / Toyota alliance mondiale), puis transféré ces capacités acquises.

Ford améliorera ses tests d'émissions - ce qui est d'une importance cruciale à mesure que les réglementations mondiales se resserrent. Guéa également eu accès aux pratiques de fabrication japonaises, y compris kaizen (constante amélioration). Ayant regardé plusieurs de ses pairs faire des erreurs coûteuses en essayant d'acheter des magasins ou faire cavalier seul, le Tesco britannique voulait pénétrer les marchés sud-coréens sans faire les mêmes erreurs.

Il a formé une alliance avec Samsung et a commencé de nombreuses entreprises dans les années 1990 avec des entreprises étrangères parce qu'elles ne pouvaient pas faire une acquisition transfrontalière.



4. Pour changer le nom du jeu compétitif. Pour gérer la rivalité de l'industrie, Star Alliance, quicomprend Lufthansa et United Airlines, a commencé comme une série d'arrangements lâches pour partager les codes et diriger les passagers vers les vols des partenaires; maintenant il commence à ressembler plus à un quasimerger, avec des salons exécutifs communs et des installations de maintenance mutualisées (Slywotzky A., Hoban Ch. 2007).

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