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3. COMMENT LES FIRMES SONT-ELLES ADMISES A INTERNATIONAL? - STRATÉGIES D'ENTRÉE.

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Les stratégies d'entrée sur le marché étranger diffèrent quant au degré du risque qu'elles présentent, au contrôle et aux ressources dont ils ont besoin et le retour sur investissement qu'ils promettent. Il y a deux types principaux  modes d'entrée:

1) mode non-equity, qui comprend les accords d'exportation et contractuels,
2) le mode équité, qui inclut la coentreprise et les filiales en propriété exclusive.

La technique d'entrée sur le marché offrant le plus faible niveau de risque et le moins de contrôle du marché est l'exportation et importation. Le risque le plus élevé, mais aussi le contrôle du marché le plus élevé et le retour sur investissement attendu sont liés à des investissements directs qui peuvent être réalisés comme une acquisition (parfois appelée Brownfield) et Greenfield investissements (Terpstra V., Sarathy R. 2001).

3.1. Exportation et importation.

La première et la stratégie la plus commune pour être une entreprise internationale est: l'importation et l'exportation de biens, matériaux et services. L'exportation est le processus de vente de biens ou de services produits dans un pays vers d'autres pays. Il existe deux types d'exportation: directe et indirecte. L'exportation indirecte signifie que les produits sont transportés à l'étranger par d'autres agents et l'entreprise n'a pas d'activité particulière liée au marché international, car la vente à l'étranger est traitée comme la vente domestique. Pour ces raisons, il est difficile de dire que c'est une stratégie d'internationalisation. Dans le cas de l'exportation directe, l'entreprise devient directement impliqué dans la commercialisation de ses produits sur les marchés étrangers.





3.2. Licence.

L'octroi de licences est une autre façon d'entrer sur un marché étranger avec un degré de risque limité. L'international société de licence donne au licencié des droits de brevet, des droits de marque, des droits d'auteur ou un savoir-faire sur des produits et les processus. En retour, le titulaire de la  licence: produira les produits du donneur de licence, commercialisera ces produits dans son territoire assigné et payer les redevances au donneur généralement liés au volume des ventes des produits. Ce type d'accord est généralement bien accueilli par les autorités publiques étrangères car il apporte la technologie dans le pays.






3.3. Franchise.

Le franchisage est similaire à la concession de licence, sauf que l'organisation de franchise a tendance à être plus directement impliqué dans le développement et le contrôle du programme de marketing.

Le système de franchise peut être défini comme un système dans lequel les propriétaires d'entreprise semi-indépendants (franchisés) payer des frais et des redevances à une société mère (franchiseur) en échange du droit de devenir d'utiliser la marque, pour vendre ses produits ou services, et souvent pour utiliser son format d'affaires et système.

Par rapport aux licences, les accords de franchise ont tendance à être plus longs et le franchiseur offre une ensemble de droits et de ressources qui comprend généralement: les équipements, les systèmes de gestion, l'exploitation manuel, les formations initiales, l'approbation du site et tout le soutien nécessaire au franchisé, qui a affaires de la même manière que c'est fait par le franchiseur. En plus de cela, alors qu'un accord de licence implique des choses telles que la propriété intellectuelle, les secrets commerciaux et d'autres dans le franchisage, il est limité à la marques déposées et savoir-faire opérationnel de l'entreprise.

Les avantages du mode de franchise internationale sont les suivants:- faible risque politique.- faible coût.- permet une expansion simultanée dans différentes régions du monde.- des partenaires bien choisis apportent des investissements financiers et des capacités de gestion opérationnelle.

Il y a aussi des inconvénients du mode de franchise international:- les franchisés peuvent devenir de futurs concurrents.- la demande des franchisés peut être rare au moment de commencer à franchiser une entreprise, ce qui peut conduire à faire des accords avec les mauvais candidats.- un faux franchisé peut ruiner le nom et la réputation de l'entreprise sur le marché.- comparaison avec d'autres modes tels que l'exportation et même l'octroi de licences, le franchisage international nécessite un plus grand investissement financier pour attirer des prospects et soutenir et gérer les franchisés.




3.4. Joint Ventures.

Les coentreprises étrangères ont beaucoup en commun avec les licences. La différence majeure est que dans l'entreprise internationale a une position d'équité et une voix de gestion dans l'entreprise étrangère. UN partenariat entre les entreprises du pays d'accueil et du pays d'origine est créé, ce qui aboutit généralement à la création d'une nouvelle entreprise (Byrne S., Popoff L. 2008).

Ce type d'accord donne à l'entreprise internationale un meilleur contrôle sur les opérations et l'accès à la connaissance du marché local.

L'entreprise internationale a accès au réseau de relations de la franchisé et est moins exposé à l'expropriation des risques grâce au partenariat avec l'entreprise locale (Geringer J.M., Hebert L. 1989).

Ce type d'accord est très populaire dans la gestion internationale. Sa popularité provient du fait que cela permet d'éviter les problèmes de contrôle des autres types de stratégies d'entrée sur le marché étranger.

En outre, la présence de l'entreprise locale facilite l'intégration de l'entreprise internationale dans un environnement (Killing J.P. 1982).

3.5. Alliances stratégiques.

Une alliance stratégique est un terme utilisé pour décrire une variété d'accords de coopération entre différents entreprises, telles que la recherche partagée, les coentreprises formelles ou la participation minoritaire (Campbell E.,Reuer J.J. 2001).

La forme moderne des alliances stratégiques devient de plus en plus populaire et a trois caractéristiques distinctives:- ils sont généralement entre des entreprises dans les pays industrialisés.- l'accent est souvent mis sur la création de nouveaux produits et technologies plutôt que sur la distribution.- ils sont souvent créés uniquement pour des durées à court terme.

Échange de technologie - c'est un objectif majeur pour de nombreuses alliances stratégiques. La raison en est que les innovations technologiques reposent sur des avancées interdisciplinaires et il est difficile pour une entreprise de posséder les ressources ou capacités nécessaires pour mener ses propres efforts de R & D. C'est aussi soutenu par des cycles de vie plus courts et la nécessité pour de nombreuses entreprises de rester compétitives innovation (Jagersma P.K. 2005).


Le plus grand désavantage des alliances stratégiques est le risque de collaboration compétitive.

Les alliances stratégiques impliquent des entreprises qui sont en concurrence féroce en dehors de la portée spécifique de l'alliance.Cela crée le risque que l'un ou les deux partenaires essaient d'utiliser l'alliance pour créer un avantage sur l'autre (Grant R.M., Baden-Fuller Ch. 2004).

3.6. Investissements directs à l'étranger.

Dans cet arrangement, l'entreprise internationale effectue un investissement direct dans une unité de production située dans un pays étranger.

C'est le plus grand engagement car il y a une propriété à 100%. Il y a deux façons principales pour utiliser les investissements directs: les entreprises peuvent effectuer une acquisition directe sur le marché hôte ou développer leur propres installations à partir de la base et ce formulaire est appelé investissement Greenfield.

L'acquisition est devenu un mode populaire d'entrer sur les marchés étrangers principalement en raison de son accès rapide. L'acquisition estrisque inférieur à celui de Greenfield car les résultats d'une acquisition peuvent être estimés plus facilement et précisément. L'investissement de Greenfield est l'établissement d'une nouvelle filiale en propriété exclusive. C'est souvent complexe et potentiellement coûteux, mais il est en mesure de contrôler pleinement l'entreprise et a le plus de potentiel pour fournir un rendement supérieur à la moyenne. L'investissement de Greenfield est à haut risque en raison des coûts de l'établissement d'une nouvelle entreprise dans un nouveau pays.

Cette stratégie d'entrée prend beaucoup de temps en raison de la nécessité d'établir une nouvelles opérations, réseaux de distribution, et la nécessité d'apprendre et de mettre en œuvre un marketing approprié et une stratégies pour rivaliser avec ses concurrents dans un nouveau marché.

Les stratégies d'entrée sur le marché étranger sont nombreuses et impliquent un degré de risque et d'engagement variable d'une firme internationale. En général, la mise en œuvre d'une stratégie de développement international est un processus réalisé en plusieurs étapes.

L'exportation indirecte est souvent utilisée comme point de départ; si les résultats sont satisfaisants, des accords plus engagés sont faits en associant des entreprises locales.

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