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Stratégies pour lutter contre les rebelles à faible coût.

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Il est plus facile de combattre l'ennemi que vous connaissez que vous ne le faites pas.

Avec des vents violents de la concurrence qui attaquent chaque industrie, les entreprises doivent investir beaucoup d'argent, de personnes et de temps pour lutter contre les archivistes.

Ils le trouvent difficile, difficile et pourtant étrangement rassurant de prendre des adversaires familiers, dont les ambitions, les stratégies, les faiblesses et même les forces ressemblent à celles-ci.

Les PDG peuvent facilement comparer leurs plans de jeu et leurs prouesses avec leurs doppelgängers en renseignant les prix des actions d'une minute, s'ils le désirent. Ainsi, Coke duels Pepsi, Sony lutte contre Philips et Matsushita, Avis combats Hertz, Procter & Gamble prend Unilever, Caterpillar affronte avec Komatsu, Amazon contre eBay, Tweedledum lutte Tweedledee.

Cependant, cette obsession envers les rivaux traditionnels a empêché les entreprises de faire face à la menace des concurrents perturbateurs et peu coûteux. Partout dans le monde, en particulier en Europe et en Amérique du Nord, les organisations qui ont des modèles commerciaux et des technologies différentes de celles des leaders du marché se multiplient.




De telles entreprises offrent des produits et des services à des prix nettement inférieurs aux prix des entreprises établies, souvent en exploitant les forces de la déréglementation, de la mondialisation et de l'innovation technologique.

Au début des années 1990, les premiers guerriers de prix, tels que Costco Wholesale, Dell, Southwest Airlines et Wal-Mart, avaient englouti les déjeuners de plusieurs opérateurs historiques.

Maintenant, des deux côtés de l'Atlantique, une deuxième vague roule: les supermarchés allemands Aldi, les hôpitaux Inde Ara-vind Eye, l'assurance britannique Direct Line Insurance, le courtier en valeurs mobilières en ligne E * Trade, le chinois Huawei dans l'équipement de télécommunications, le mobilier IKEA de Suède, Ryanair en Irlande, Teva Pharmaceuticals d'Israël et le Groupe Vanguard des États-Unis en gestion d'actifs.

Ces combattants et d'autres combattants à faible coût changent la nature de la concurrence, comme les savaient les dirigeants au vingtième siècle.







Que devraient faire les leaders?

Je ne suis pas le premier universitaire (ni je daresay, je serai le dernier) à poser cette question. Plusieurs experts en stratégie, dirigés par Michael Porter, de Harvard Business School dans son travail sur la stratégie concurrentielle et Clayton Christensen dans ses recherches sur les innovations perturbatrices, et Richard D'Aveni de Tuck School dans ses écrits sur l'hypercompétition, ont décrit les stratégies que les entreprises peuvent utiliser pour lutter contre Rivaux-coût.

Mais ce genre de travail ne rend pas le phénomène moins intéressant - ou rendre la menace moins formidable. Car, malgré les coudes d'encre que les universitaires ont renversés sur le sujet, la plupart des entreprises se comportent comme si les concurrents à faible coût n'étaient pas différents des rivaux traditionnels ou comme ils n'avaient pas d'importance.

Au cours des cinq dernières années, j'ai étudié environ 50 entreprises en place et 25 entreprises à faible coût.

Mes recherches montrent que l'ignorance des rivaux à prix réduit est une erreur car cela oblige les entreprises à abandonner des segments de marché entiers. Lorsque les leaders du marché répondent, ils déclenchent souvent des guerres de prix, se blessant plus que les challengers.

Les entreprises qui se réveillent à ce fait changent habituellement de cours de deux façons. Certains deviennent plus défensifs et essaient de différencier leurs produits: une stratégie qui ne fonctionne que s'ils peuvent répondre à un ensemble rigoureux de conditions, que je décris plus loin. D'autres prennent l'offensive en lançant des entreprises à faible coût.

Cette stratégie dite double ne réussit que si les entreprises peuvent générer des synergies entre les entreprises existantes et les nouvelles entreprises. S'ils ne le peuvent pas, les entreprises préfèrent s'efforcer de se transformer en fournisseurs de solutions ou, même si c'est difficile, pour les joueurs à faible coût. Cependant, avant d'analyser les différentes options de stratégie, je dois dissiper certains mythes sur les entreprises à faible coût.   

La durabilité des entreprises à faible coût.

Que ce soit dans la salle de classe ou dans la salle de réunion, les dirigeants m'ont invariablement la même question: les entreprises à faible coût sont-elles une menace permanente et durable?

La plupart des gestionnaires croient qu'ils ne le sont pas; Ils sont convaincus qu'une entreprise qui se vend à des prix nettement inférieurs à ce que les titulaires facturent doit faire faillite. Ils citent l'expérience des compagnies aériennes américaines qui, après la déréglementation de l'industrie dans les années 80, ont réussi à faire défiler les fournisseurs à prix réduit tels que People Express.

Ce qu'ils oublient, c'est que les compagnies aériennes low-cost ont bientôt réapparu. En réduisant les tarifs et en réduisant les fioritures, des participants comme Southwest Airlines et JetBlue ont saisi un morceau du marché du transport aérien domestique en Amérique.

Contrairement à leurs prédécesseurs, ils font aussi de l'argent sur le poing.

Les guerriers de prix réussis restent à l'affût de plus grands rivaux en utilisant plusieurs tactiques: ils se concentrent sur un seul ou quelques segments de consommation; Ils livrent le produit de base ou offrent un avantage meilleur que les rivaux; Et ils renvoient tous les jours des prix bas avec des opérations super efficientes pour réduire les coûts.

C'est ainsi que Aldi, le détaillant de Essen qui possède Trader Joe aux États-Unis, a prospéré dans le marché allemand brutalement concurrentiel.

Les avantages d'Aldi commencent par la taille de sa gamme de produits.

Une sortie typique d'Aldi est un magasin relativement petit de 15 000 pieds carrés qui ne porte que environ 700 produits, dont 95% sont des marques de magasins comparés aux 25 000 produits que les supermarchés traditionnels utilisent.

La chaîne vend plus de produits que les rivaux, ce qui lui permet de négocier des prix plus bas et une meilleure qualité avec les fournisseurs. En fait, de nombreux produits de marque privée d'Aldi ont vendu des produits de marque dans des compétitions et des tests de goût.

Le petit nombre de produits maintient également la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise agile. Une autre efficacité découle du fait que Aldi établit des points de vente sur les rues secondaires dans les quartiers du centre-ville et dans les banlieues, où l'immobilier est relativement peu coûteux.

Étant donné qu'il utilise de petits espaces, les coûts de démarrage de l'entreprise sont faibles, ce qui lui permet de couvrir les marchés: Aldi possède désormais 4 100 magasins en Allemagne et 7 500 dans le monde entier.

Aldi ne prend pas soin des clients. Ses magasins affichent des produits sur des palettes plutôt que des étagères afin de réduire le temps de réapprovisionnement et d'économiser de l'argent. Les clients apportent leurs propres sacs à provisions ou les achètent dans le magasin. Aldi a été l'un des premiers détaillants à demander aux clients de payer des dépôts remboursables pour les chariots d'épicerie.

Les acheteurs renvoient les chariots dans des zones désignées, épargnant aux employés le temps et l'énergie nécessaires pour les ranger.

Dans le même temps, Aldi obtient les bases justes. Il existe plusieurs lignes de paiement, donc les temps d'attente sont courts même pendant les heures de pointe. Ses machines à balayage éclairent rapidement, ce qui permet aux commis de traiter rapidement chaque acheteur.

La plupart des détaillants suivent les prix locaux, mais chaque magasin Aldi dans un pays charge le même prix, ce qui renforce l'image de la chaîne en tant que champion du consommateur.

En 2006, les Allemands ont voté Aldi, la troisième marque la plus reconnue du pays, derrière seulement Siemens et BMW. Aldi vend des produits beaucoup moins chers que les concurrents.

Aux prix des fournisseurs, la société ajoute environ 8% pour couvrir le transport, le loyer, le marketing et les autres frais généraux, et environ 5% pour les dépenses de personnel. Ainsi, le marquage moyen d'Aldi est de 13% alors que celui de la plupart des détaillants européens est de 28% à 30%. Il n'est pas surprenant que 89% de tous les ménages allemands aient fait au moins un voyage dans un Aldi en 2005 et, d'après les firmes européennes d'études de marché, la chaîne détenait 20% de l'activité de supermarché allemande.

Comme le suggère l'histoire d'Aldi, les calculs financiers des joueurs à faible coût sont différents de ceux des entreprises établies.

Ils gagnent des marges brutes plus petites que les joueurs traditionnels, mais leurs modèles commerciaux les transforment en marges opérationnelles plus élevées. Ces marges d'exploitation sont amplifiées par les ratios de rotation des actifs supérieurs à la moyenne des entreprises, ce qui entraîne des rendements impressionnants sur les actifs.

En raison de ces rendements et de taux de croissance élevés, les capitalisations boursières de plusieurs start-up sont plus élevées que celles des leaders de l'industrie, malgré les bases plus importantes de ces dernières.

Par exemple, l'une des principales compagnies aériennes européennes à faible coût, Ryanair, est une septième de la taille de British Airways en termes de chiffre d'affaires: 2,1 milliards de dollars contre 15,5 milliards de dollars en 2006, mais ses marges d'exploitation, à 22,7%, sont trois fois plus importantes Comme BA 7,35%. Il n'est pas surprenant que la capitalisation boursière de Ryanair de 7,6 milliards de dollars (le 28 mai 2006) soit supérieure à 7,3 milliards de dollars de BA.

De nombreux guerriers de prix ne figurent pas dans les listes des plus grandes entreprises, mais ils ont créé des richesses et des pots.

Regardez la liste des personnes les plus riches du monde de Forbes en 2006, par exemple, et vous découvrirez que 12 des 25 milliardaires les plus riches ont créé leur fortune en créant (ou héritant) des entreprises à faible coût. Ils comprennent les cinq héritiers de Sam Walton, dont la valeur nette combinée était estimée à 80 milliards de dollars, Theo et Karl Albrecht d'Aldi avec 32 milliards de dollars, Ingvar Kamprad d'IKEA avec 28 milliards de dollars, Lakshmi Mittal de Mittal Steel avec 23,5 $.    

Au moment où une entreprise occupe un concurrent à faible coût, il serait bien de se poser cette question: notre nouveau rival ciblant-il un segment que nous ne voulons pas servir ou que nous mangeons dans nos ventes? (L'exposition "Un cadre pour répondre aux rebelles à faible coût" montre les options des entreprises dans diverses situations.).

Si le nouvel entrant a mis l'accent sur les clients, aucune autre entreprise ne sert, les titulaires ne doivent pas s'inquiéter pour le moment. Ils peuvent observer sans engager le concurrent. Cette stratégie d'attente et de surveillance fonctionne souvent pour les entreprises qui commercialisent des produits pour les personnes au sommet de la pyramide, comme les vins, les parfums et les cosmétiques.

Par exemple, lorsque les chaînes de supermarchés européennes ont lancé de l'eau de marque privée, elles ont eu peu d'impact sur les leaders du marché tels que Evian, Perrier et San Pellegrino.

L'eau embouteillée est un produit de super premium, et les marques de magasins servent les consommateurs qui l'achètent rarement.   

Un cadre pour répondre à des rivaux à faible coût.

Parfois, les participants à des prix faibles peuvent fournir un service de remplissage aux activités des opérateurs historiques. Prenez le cas de easy Cruise, mis en place par l'entrepreneur en série Londres Sir Stelios Haji-Ioannou, qui a stimulé l'intérêt des Européens pour les croisières.

Les navires de la ligne servent d'hôtels flottants qui se rendent dans l'après-midi et partent tard dans la nuit, ce qui permet aux passagers de se divertir aux ports d'escale. Comme easyCruise n'offre pas de repas somptueux et de spectacles coûteux, il peut facturer des prix bas.

Ses clients sont généralement des personnes dans la vingtaine et la trentaine, dont beaucoup ne peuvent pas se permettre les forfaits tout compris, d'autres offres de lignes de croisière. Bien que easyCruise se porte bien, les titulaires comme Royal Caribbean et Cunard ont laissé ce nouveau concurrent seul plutôt que de détourner des ressources pour l'attaquer. Ils croient que lorsque les passagers easyCruise sont plus anciens et plus riches, ils se tourneront vers les lignes établies pour les vacances de croisière traditionnelles.

Cela peut être une exception à la règle. La plupart des acteurs à faible coût modifient le comportement des clients en permanence, ce qui amène les gens à accepter moins d'avantages à des prix plus bas.

Les passagers d'EasyCruise ne peuvent jamais passer aux lignes de croisière plus coûteuses. En outre, les guerriers à bas prix sont aidés par le fait que les consommateurs deviennent cyniques sur les marques, mieux informés en raison de l'Internet et plus ouverts aux offres optimales.

Lorsque les leaders du marché reconnaissent finalement la menace des concurrents à faible coût, ils essaient habituellement de faire correspondre ou de battre leurs prix. Toutes les preuves disponibles, cependant, montrent que les guerres de prix ne fonctionnent pas en faveur des titulaires.

Non seulement les prix inférieurs aux coûts sont illégaux dans de nombreux pays, y compris les États-Unis, mais aussi les modèles économiques à faible coût sont conçus pour générer de l'argent à bas prix - un fait que les dirigeants ont tendance à oublier. Dans une course vers le bas, les challengers viennent toujours devant les opérateurs historiques. Par exemple, à la fin des années 1980, Aldi, Dell, E * Trade et Southwest Airlines se sont plus nombreuses que celles de Carrefour, Compaq, Fidelity et United, respectivement, ont déclenché des guerres de prix qui étaient censées entraîner les challengers hors des affaires.

Même lorsque les leaders du marché copient les éléments critiques des modèles commerciaux des joueurs à faible coût, ils ne peuvent pas correspondre à leurs prix. C'est parce que les éléments individuels du modèle n'ont pas d'importance autant que les interactions entre eux.

Envisagez les réservations Internet pour les billets d'avion, qui ne fournissent pas le genre de réduction des coûts aux compagnies aériennes traditionnelles qu'ils font aux transporteurs à faible coût.

Tout d'abord, les joueurs à faible coût génèrent 98% de leurs réservations via leurs sites Web, tandis que seulement 20% des clients des opérateurs historiques utilisent Internet pour faire des réservations.

Les réservations Internet sont plus attrayantes pour les vacanciers qui utilisent des transporteurs low-cost que pour les voyageurs d'affaires, qui fréquentent souvent plusieurs destinations.

Par conséquent, lorsque les compagnies aériennes traditionnelles établissent des systèmes de réservation basés sur Internet, l'impact sur leurs coûts est limité. Deuxièmement, un système de réservation basé sur Internet est peu coûteux à développer et à maintenir lorsque tous les avions d'une flotte sont identiques, il n'y a qu'une seule classe de cabine, les billets ne sont pas remboursables et les passagers ne peuvent pas réserver des places.

Cependant, les systèmes traditionnels des compagnies aériennes doivent prévoir plusieurs classes de cabine, gérer plusieurs types de billets, fournir plusieurs niveaux de remboursement et réserver des places, ce qui en fait des investissements coûteux. Troisièmement, la plupart des opérateurs historiques participent à des systèmes de réservation à l'échelle de l'industrie tels que Sabre, ce qui leur empêche de contrôler certains sièges.

Enfin, les compagnies aériennes traditionnelles ont mis en place des réseaux d'agents de voyages, qui se révolteraient si les transporteurs faisaient un changement complet vers les réservations directes.

Pour toutes ces raisons, les transporteurs traditionnels ne sont pas en mesure de réduire leurs coûts de réservation aux niveaux des compagnies aériennes à prix réduit.

Les prix de réduction réduisent habituellement les bénéfices pour tous les titulaires, sans pour autant conduire le participant à faible coût hors de l'entreprise. J'ai appris cela en tant que consultant en tant que consultant d'un fournisseur européen d'équipements de télécommunications qui rivalisaient avec les concurrents traditionnels et un concurrent asiatique à faible coût pour un contrat de plusieurs millions de dollars en Afrique.

Tous les soumissionnaires ont continué à réduire les prix afin de mieux l'offre du rival asiatique, ce qui s'est avéré être le plus bas après chaque série d'enchères. Finalement, les géants des télécommunications ont découvert que la société asiatique avait offert une réduction de 40% sur le prix le plus bas que le client pouvait négocier avec ses rivaux! Il n'est pas surprenant que la société à faible coût ait remporté le contrat.

En outre, bien que les géants des télécommunications n'eussent pas fait des bénéfices sur leurs enchères les moins élevées, le candidat asiatique semblait susceptible de le faire.   

Lorsque la différenciation fonctionne.

Lorsque les entreprises finissent par se rendre compte qu'elles ne peuvent pas gagner une guerre de prix avec des joueurs peu coûteux, elles essaient de différencier leurs produits dans une tentative de coexistence. Cette stratégie, l'antidote préférée du consultant, prend plusieurs formes.

Les entreprises, nous dit-on, devraient adopter les approches suivantes:

Concevez des produits frais, comme, disons, Apple et Bang & Olufsen do. Intégrez-vous continuellement dans la tradition de Gillette et 3M.

Offrez un mélange de produits unique, comme celui de Sharper Image et Whole Foods.Brand une communauté à la Harley-Davidson et Red Bull.Sell expériences, comme Four Seasons, Nordstrom et Starbucks do. Les tactiques que j'ai mentionné sont bien connus, je ne vais pas les discuter en détail.

Cependant, mes recherches montrent que trois conditions déterminent leur efficacité. Premièrement, les entreprises intelligentes n'utilisent pas ces tactiques isolément.

Par exemple, Bang & Olufsen est capable de concurrencer efficacement les fabricants d'électronique à faible coût avec ses capacités de conception.

Cette approche fonctionne bien parce que la société danoise continue d'introduire de nouveaux produits, cultive une image de marque haut de gamme et investit du temps et de l'argent dans la création de points de vente à la fine pointe.

Deuxièmement, les entreprises doivent être en mesure de persuader les consommateurs de payer les avantages. La capacité de le faire dépend habituellement des produits qu'ils vendent.

Par exemple, Gillette, en constatant qu'elle peut pousser l'enveloppe «rasage plus proche» pour les hommes, a lancé les systèmes de rasage Atra, Atra Plus, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo et Centro à des prix toujours plus élevés au cours du passé. 20 ans.

Cependant, lorsque la société a déployé une stratégie similaire pour les batteries Duracell en mettant l'accent sur une durée de vie plus longue, de nombreux consommateurs ont refusé de payer des prix plus élevés après un certain point.

C'est parce qu'ils ont trouvé qu'il était presque impossible de remarquer les meilleures performances et la durée de vie des batteries Duracell Ultra. Energizer et Rayovac se sont battus en offrant plus de batteries pour le même prix, ce qui a annulé l'avantage de longue durée de Duracell Ultra.

Finalement, Gillette a dû se retirer de ce gambit de différenciation. De nombreuses entreprises ont du mal à persuader les consommateurs de payer des avantages supplémentaires. Une petite prime pour de meilleurs services ou avantages est une défense puissante, comme l'ont montré Target et Walgreens.

Cibler les stocks d'articles de cuisine et de vêtements peu coûteux développés par des designers bien connus tels que Michael Graves et Isaac Mizrahi. Il coûte un peu plus pour les produits de meilleure qualité et de conception que ceux commercialisés par Wal-Mart.

Dans la même veine, Walgreens met l'accent sur la commodité en installant ses magasins à proximité des centres commerciaux et en fournissant des fenêtres à commande rapide pour les camionnettes, des lignes de paiement courtes prometteuses et offrant une navigation facile en raison de la mise en page des magasins intelligents.

Target et Walgreens ont donc réussi à se tenir contre Wal-Mart. Trop souvent, les titulaires d'une entreprise subissent d'énormes coûts afin de fournir des avantages, ce qui les oblige à demander des primes de prix si importantes qu'elles détournent les consommateurs.

La troisième condition nécessaire à une stratégie de différenciation réussie est simple: les entreprises doivent apporter des coûts et des avantages.

Avant de l'implémenter. Cela prend du temps. Après des années de restructuration, Hewlett-Packard peut finalement rattraper Dell dans le secteur de l'informatique personnelle. HP a réduit l'avantage de Dell en termes de coûts de 20% à 10%, et puisque les prix moyens des PC sont tombés, la différence absolue de prix est relativement faible. Les consommateurs achètent des ordinateurs HP encore une fois en raison de bénéfices tels que la livraison instantanée et la possibilité de voir, de sentir et de toucher des produits dans les magasins.

À moins d'un nombre important de consommateurs, ils exigent des avantages supplémentaires, cependant, les entreprises devront peut-être céder certains marchés au prix Guerriers. Prenez le cas de British Airways, qui a d'abord ignoré les concurrents à faible coût tels que easyJet et Ryanair;

Ensuite, il a mis en place un fournisseur peu coûteux appelé Go, qu'il a vendu en 2002 à easyJet;

Et a finalement différencié ses services de plusieurs façons.

BA se concentre maintenant sur les vols long-courriers, pour lesquels il n'y a pas de transporteurs low-cost.

Sur le marché à courte distance, le transporteur a maintenu une part de marché en imitant les meilleures pratiques des concurrents à faible coût, comme la persuasion des clients d'utiliser des tickets électroniques.

Sur chaque vol, BA offre un petit nombre de sièges de classe économique à des prix proches de ceux que les transporteurs à faible coût facturent.

En raison de son emprise sur les emplacements d'atterrissage à Heathrow, un aéroport pratique et populaire, il attire encore certains clients à courte distance.

Malgré cela, BA a réduit la capacité sur plusieurs vols vers des destinations en Europe, concédant effectivement la victoire aux transporteurs à faible coût.

Les stratégies qui aident un joueur établi à coexister avec des concurrents à faible coût peuvent fonctionner au départ, mais à mesure que les consommateurs se familiarisent avec les coûts à faible coût Options, ils ont tendance à migrer vers eux.

Dans les secteurs de la ligne aérienne, du PC et de la vente au détail, le segment choisissant de payer moins pour moins d'avantages a augmenté rapidement et je ne parle pas des acheteurs de Wal-Mart.






Faire face aux stratégies doubles.

Lorsque les entreprises découvrent que le segment des clients à bas prix est important, ils organisent souvent des entreprises à faible coût.

En raison de leurs années d'expérience dans l'industrie ainsi que de leurs ressources abondantes, les titulaires sont souvent incités à croire qu'ils peuvent facilement reproduire les opérations à prix réduit.

En outre, les modèles commerciaux de ces rivaux semblent être plus simples que les leurs.

Dans les années 1990, par exemple, toutes les grandes compagnies aériennes ont lancé les deuxièmes transporteurs sans frais:

Continental Lite, Delta Express, KLM's Buzz, Snowflake de SAS, MetroJet de US Airways, Shuttle de United pour assister à une concurrence à faible coût.

Tous ces seconds transporteurs ont été fermés ou vendus, montrant combien il est difficile pour les entreprises d'utiliser la double stratégie.

Bien que la plupart des cadres ne le réalisent pas, les entreprises devraient mettre en place des opérations peu coûteuses uniquement si l'opération traditionnelle deviendra plus compétitive en conséquence et la nouvelle entreprise tirera des avantages qu'elle n'aurait pas gagnés en tant qu'entité indépendante.

Par exemple, dans le secteur des services financiers, HSBC, ING, Merrill Lynch et Royal Bank of Scotland ont mis en place des opérations à faible coût sous la forme de First Direct, ING Direct, ML Direct et Direct Line Insurance, respectivement, car la Les nouvelles et anciennes opérations génèrent plusieurs synergies.

Les opérations à faible coût offrent aux clients un petit nombre de produits: dépôts à terme, comptes d'épargne et assurance, grâce à des canaux de distribution rentables comme Internet. Comme ils s'adressent aux consommateurs, les banques phares ne peuvent pas se permettre de servir, les entreprises sans fioritures protègent les parents.

Les opérations phares combinent les fonds créés par les filiales, leur permettant de réaliser des investissements de manière rentable. Cette approche aide les parents et les filiales.

Une approche à deux volets réussie exige que l'entreprise à faible coût utilise un nom de marque unique tel que First Direct de HSBC ou au moins une sous-marque comme ING Direct. Une marque distincte aide à communiquer que moins de services vont de pair avec des prix plus bas.

Cela permet également aux attentes des clients de se former autour du modèle économique à faible coût plutôt que de l'opération traditionnelle.

Les clients First Direct, par exemple, sont plus satisfaits de leur réseau ATM que les clients HSBC, même si les deux utilisent les mêmes machines.

Alors que les clients de HSBC demandent des guichets automatiques à chaque coin, les clients First Direct, qui ne s'attendent pas à beaucoup de machines, sont ravis de les voir.

La sagesse conventionnelle suggère que, parce que les sources d'avantages concurrentiels d'une entreprise à faible coût ne sont pas les mêmes que celles de la société mère, la filiale devrait être logée séparément.

En mettant en place une unité indépendante, une entreprise établie peut créer une start-up avec des structures, des systèmes, du personnel et des valeurs différentes de la sienne. Parce qu'il est indépendant, l'opération à faible coût sera plus responsable et moins susceptible d'être étouffée par la préoccupation de l'entreprise mère que la filiale cannibalise ses ventes.

Cependant, comme le montre le cas des compagnies aériennes, des unités indépendantes sont nécessaires mais pas suffisantes pour réussir une double stratégie. C'est parce que la propriété commune impose souvent des contraintes aux opérations peu coûteuses.

Par exemple, les syndicats n'autorisaient pas les compagnies aériennes américaines à payer aux employés de leurs filiales à faible coût des salaires aussi bas que chez Southwest Airlines et JetBlue. Sans surprise, ces filiales n'ont pas décollé.

Un autre facteur qui affecte les entreprises à faible coût des titulaires est l'allocation des ressources. Lorsque les perturbateurs sont de nouveaux projets, ils font face à des tests de marché de leurs besoins en capital.

Les filiales sont confrontées à des processus internes d'allocation de ressources qui optimisent différents critères, à la fois pour des raisons légitimes, telles que des marges plus élevées et des risques plus faibles, ainsi que des lois illégitimes, comme le pouvoir et la politique.

Par conséquent, le parent peut finir par affamer la nouvelle unité. Rappelez-vous comment Bausch & Lomb n'a pas fourni une entreprise en herbe avec suffisamment de ressources pour lancer les lentilles de contact jetables qu'il a développées? Les nouvelles lentilles étaient moins chères que les lentilles permanentes B & L puis commercialisées. Ils n'ont pas non plus besoin d'être stockés dans des solutions, ce qui a contribué aux bénéfices des parents. Par conséquent, B & L a laissé le champ ouvert à Johnson & Johnson pour lancer une nouvelle entreprise rentable.    

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