Pour de nombreuses entreprises, les stratégies de concentration sont très sensibles. Ces stratégies impliquent d'essayer de concurrencer avec succès dans un seul secteur. McDonald's, Starbucks et Subway sont trois entreprises qui se sont fortement appuyées sur les stratégies de concentration pour devenir des acteurs dominants. Dans les stratégies de concentration, il existe trois sous-stratégies: la pénétration du marché, le développement du marché et le développement du produit. Fait intéressant, une entreprise peut utiliser un, deux ou aspects des trois stratégies dans ses efforts pour exceller dans une industrie (Ansoff, 1957).
Pénétration du marché.
La pénétration du marché implique d'essayer d'obtenir une part supplémentaire des marchés existants d'une entreprise en utilisant les produits existants. Souvent, les entreprises s'appuient sur la publicité pour attirer de nouveaux clients sur les marchés existants.
Nike, par exemple, met en vedette des athlètes célèbres dans les publicités imprimées et télévisées conçues pour prendre des parts de marché dans les affaires de chaussures d'athlétisme d'Adidas et d'autres rivaux. McDonald's a poursuivi la pénétration du marché ces dernières années en utilisant des thèmes latino-américains dans certaines de ses publicités. L'entreprise maintient un site en langue espagnole à http://www.meencanta.com; Le nom du site Web est la traduction en espagnol du slogan de McDonald's «Je l'aime". McDonald espère gagner plus de clients latino-américains à travers des initiatives telles que ce site.
Développement du marché.
Le développement du marché [3] implique de prendre des produits existants et d'essayer de les vendre dans de nouveaux marchés. Une façon d'atteindre un nouveau marché est d'entrer dans une nouvelle chaîne de vente au détail. Kicking Horse Coffee, basé dans la ville relativement petite et éloignée d'Invermere, B.C. (Pop environ 3 000), ne vend que du commerce équitable organique du café équitable et du commerce équitable indien chai. Il a été le pilier de la ville depuis la création de la société en 1996. Non seulement Invermere est la base de l'installation de production de 8400 m², mais elle abrite le bateau vedette (et unique) de l'entreprise, Kicking Horse, où les fans du brassage peuvent obtenir Un examen approfondi de l'opération qui a marqué à la fois un commerce éthique et une réussite économique enviable.
À partir d'un besoin de trouver un bon café pour eux-mêmes - lorsque les épiceries ne stockent que des marques de terrains commerciaux - Les fondateurs de Kicking Horse Coffee, Elana Rosenfeld et Leo Johnson, ont lancé la tendance pour le café biologique, équitable et biologique au Canada. En commençant leur activité de café à partir de leur garage, ils se sont concentrés sur l'assiette de petits lots de café premium spécialisé et l'emballage du café le même jour pour maintenir la fraîcheur. En rôtissant de petits lots, en vendant des haricots entiers, plutôt que du café moulu, et en utilisant des emballages à la fine pointe de la technologie, Kicking Horse Coffee a assuré le contrôle de la qualité et la cohérence du produit (Lee, 2012).
À l'heure actuelle, les consommateurs sont bien conscients des avantages de conditions de travail équitables équitables, de commerce direct, d'organisations démocratiques et transparentes, de développement communautaire et de produits biologiques. Lorsque les clients ont peut-être cherché Kicking Horse Coffee à l'origine pour ces qualités, ils ont continué à le faire pour le goût, la qualité et même le tableau de B.C. Qui vient dans les cafés, avec des noms comme Kicking Horse (après un célèbre et historique B.C. passe de montagne et de la rivière), Kootenay Crossing et Grizzly Claw (Kicking Horse Coffee, 2014).
Kicking Horse Coffee a connu un début favorable, doublant ses ventes année après année. Aujourd'hui, Kicking Horse Coffee rôtit plus de 1 800 tonnes de café chaque année de l'installation d'Invermere et bénéficie d'un chiffre d'affaires d'environ 25 millions de dollars par année avec une croissance prévue de 10 pour cent par an; Croissance qui reflète la demande des consommateurs pour le café bio premium. Fair Trade USA rapporte que les importations de café biologique aux États-Unis et au Canada ont augmenté en 2012 de 18 pour cent par rapport à 2011. L'Association canadienne du commerce biologique a déclaré que les ventes de café pré-emballées (au rôti et au sol) dans les magasins de détail au Canada étaient de 47 millions de dollars en 2012, Comparativement à 27,2 millions de dollars en 2008. La directrice générale, Elana Rosenfeld, a été reconnue à plusieurs reprises pour ses réalisations en affaires. En 2012, Leo Johnson a vendu toutes ses actions et Rosenfeld a conservé son poste de CEO, mais a vendu un morceau de sa propriété dans un accord d'une valeur de «moins de 100 millions de dollars», selon le Vancouver Sun.
Kicking Horse Coffee a maintenant dépassé la vente de café uniquement à partir de son emplacement. Ses haricots sont maintenant vendus dans des magasins d'alimentation au Canada, y compris Loblaws, Overwaitea, Thrifty Foods, Sobeys, Shoppers Drug Mart et London Drugs. Selon les notes de AC Nielsen, au cours des trois dernières années consécutives (2007), KHC était le premier café spécialisé (catégorie Super Premium) vendu dans les épiceries canadiennes. La société embarque partout au Canada, et ses produits sont disponibles via Amazon.ca et Amazon.com. Maintenant, le Kicking Horse Coffee peut atteindre les consommateurs qui ne visitent ou ne peuvent pas visiter son seul café en Invermere.
Développement de produits
Le développement de produits [4] implique la création de nouveaux produits pour servir les marchés existants. Dans les années 1940, par exemple, Disney a élargi ses offres dans l'industrie du film en allant au-delà des dessins animés et en créant des films avec des acteurs réels. Plus récemment, McDonald's a progressivement déplacé son menu vers des articles sains pour attirer les clients qui s'inquiètent de la nutrition.
En 2009, Starbucks a présenté VIA, une variété de café instantanée que les dirigeants espéraient faire appel à leurs clients lorsqu'ils n'ont pas facilement accès à un magasin Starbucks ou à une cafetière. Maintenant, plusieurs mélanges de café Starbucks et de thé Tazo sont largement disponibles dans le format populaire d'une tasse. L'industrie des boissons gazeuses est un exemple d'efforts de développement de produits fréquents. Coca-Cola et Pepsi présentent régulièrement des boissons et des boissons. Coca-Cola a présenté Freestyle en 2009, une fontaine à écran tactile. La machine dispose de plus de 125 produits de boissons Coca-Cola et de saveurs personnalisées. La machine permet aux utilisateurs de sélectionner des mélanges de saveurs de produits de marque Coca-Cola qui sont ensuite distribués individuellement. Coca-Cola a installé des machines Freestyle au Canada dans les restaurants sélectionnés de Wendy, Burger King et Hero Certified Burgers, ainsi que des lieux de divertissement tels que les cinémas Cineplex Entertainment et le Wonderland du Canada.
Avec les ventes de boissons diététiques qui s'effondrent, PepsiCo va hardiment dans le sens inverse: le lancement de produits avec du «sucre réel» en 2014. Les boissons sont régulières, de vanille et de cerises sauvages et sont étiquetés avec le logo nostalgique PepsiCo. Ces produits semblent prendre la place des sodas "Throwback" populaires de PepsiCo, qui comprenaient des versions édulcorées, sucrées et sucrées de son cola phare et Mountain Dew, introduites en 2009, toutes deux emballées dans des boîtes inspirées de la nostalgie et bouteilles. PepsiCo devrait également franchir une étape importante vers la réduction de la teneur en sucre et en calories de ses boissons grâce à son partenariat avec le fournisseur de saveurs Senomyx.
Ces deux géants d'embouteillage étendent leurs gammes de produits pour tenter d'accroître leur propre part de marché et retirent les parts de marché les unes des autres et de leurs plus petits concurrents.
Originaire de Vancouver, C.-B., Jones Soda Co. adopte une nouvelle approche du développement de produits. Chaque hiver, l'entreprise présente un ensemble de saveurs inhabituelles à thème de vacances. Jones Soda 2006 a mis l'accent sur les saveurs de Thanksgiving. Il contenait du pois vert, de la patate douce, du diner, de la dinde et de la sauce et des sodas antiacides. Les saveurs de Noël ont été au centre de l'ensemble de 2007, incluant Sugar Plum, Christmas Tree, Egg Nog et Christmas Ham. Au début de 2011, Jones Soda laisse ses clients choisir les saveurs de l'hiver 2011 via un sondage sur son site. Les gagnants étaient Candy Cane, Gingerbread, Pear Tree et Egg Nog. En 2013, Jones Soda a créé une boisson gazeuse à saveur de poutine et à édition limitée, qui a attiré l'attention de la culture populaire internationale. Aucune de ces saveurs de vacances ne devrait être de grands succès, bien sûr. L'espoir est que le buzz qui entoure les saveurs inhabituelles attirera l'attention des clients et les amènera à essayer - et à devenir accroché - Les saveurs plus traditionnelles de Jones Soda.
Plutôt que de s'appuyer sur leurs propres efforts, certaines entreprises essaient d'étendre leur présence dans une industrie en acquérant ou en fusionnant avec l'un de leurs rivaux. Ce mouvement stratégique est connu sous le nom d'intégration horizontale [5] (Figure 8.5 «Intégration horizontale»). Une acquisition [6] a lieu lorsqu'une entreprise achète une autre société. Généralement, la société acquise est plus petite que l'entreprise qui l'achète. Une fusion [7] réunit deux entreprises en une seule. Les fusions impliquent généralement des entreprises de taille similaire. Disney était beaucoup plus grand que Miramax et Pixar quand il s'est joint à ces entreprises en 1993 et 2006, respectivement, ces deux mouvements d'intégration horizontale sont considérés comme des acquisitions.
L'intégration horizontale peut être attrayante pour plusieurs raisons. Dans de nombreux cas, l'intégration horizontale vise à réduire les coûts en obtenant des économies d'échelle plus importantes. Ce fut le raisonnement derrière plusieurs fusions de grandes compagnies pétrolières, dont Petro-Canada et Suncor en 1998, Exxon et Mobil en 1999 et Chevron et Texaco en 2001. L'exploration et le raffinage du pétrole sont coûteux. Les dirigeants chargés de chacune de ces six sociétés ont estimé qu'une plus grande efficacité pouvait être obtenue en combinant les forces avec un ancien rival. Compte tenu de l'intégration horizontale aux côtés du modèle de cinq forces de Porter, souligne que de tels mouvements réduisent également l'intensité de la rivalité dans une industrie et peuvent ainsi rendre l'industrie plus rentable.
Certaines entreprises achetées sont attrayantes parce qu'elles possèdent des ressources stratégiques telles que des marques de marque précieuses. George Weston Limited, par exemple, a acquis Keystone Bakery, un fabricant américain de cupcakes, de beignets et de biscuits congelés en 2010. Cette année, il a également acheté ACE Bakery, un fabricant canadien de pain artisanal et de style européen. Plus récemment, Weston Foods a élaboré un accord pour acquérir des Cookies Coloniaux en faillite de Kitchener, en Ontario, un boulanger de produits de marque privée Loblaw et en particulier son best-seller Cookie décisif au choix du chocolat. Certaines entreprises achetées ont une part de marché attractive. Canadian Airlines Corporation a été créée en 1987 lorsque Pacific Western Airlines a acheté Canadian Pacific Airlines (qui a fonctionné comme CP Air depuis plusieurs années), qui a récemment acquis Eastern Provincial Airways et Nordair. Une partie de la motivation derrière Canadian Airlines d'acquérir Wardair en 1989 était de leur donner accès à de nouveaux itinéraires, y compris des itinéraires très recherchés vers le Royaume-Uni et l'Europe. Plutôt que de créer une présence de rien, les dirigeants de Canadian Airlines croyaient que l'achat d'un poste était plus rentable (Wikipedia, 2014).
L'intégration horizontale permet également d'accéder à de nouveaux canaux de distribution, où une entreprise peut créer ou acquérir des unités de production pour des produits similaires, soit complémentaires, soit compétitifs. Kraft Foods, Nabisco et Cadbury étaient toutes des entreprises très importantes et prospères avec des marchés internationaux. En 1989, la société mère de Kraft a fusionné Kraft et General Foods. En 2000, Kraft a acheté Nabisco Holdings et, en 2009, a acheté Cadbury pour environ 19 milliards de dollars américains, faisant de Kraft un «leader mondial de la confiserie». À l'époque, Cadbury était la deuxième marque de confiserie au monde après Wrigley (Wikipedia, 2014) .
Malgré les avantages potentiels des fusions et des acquisitions, leurs résultats financiers sont souvent très décevants. Une étude a révélé que plus de 60 pour cent des fusions et acquisitions érodent la richesse des actionnaires tandis que moins d'un sur six augmente la richesse des actionnaires (Henry, 2002). Certains de ces mouvements se débattent parce que les cultures des deux entreprises ne peuvent pas être complétées. D'autres acquisitions échouent parce que l'acheteur paie plus pour une entreprise cible que cette société vaut et l'acheteur ne rembourse jamais la prime qu'elle a payée.
En fin de compte, entre 30% et 45% des fusions et acquisitions sont annulées, souvent à des pertes énormes (Hitt, Harrison et Irlande, 2001). Par exemple, Mattel a acheté The Learning Company en 1999 pour 3,6 milliards de dollars et l'a vendu un an plus tard pour 430 millions de dollars, soit 12% du prix d'achat initial. De même, Daimler-Benz a acheté Chrysler en 1998 pour 37 milliards de dollars. Lorsque l'acquisition a été annulée en 2007, Daimler n'a récupéré qu'une valeur de 1,5 milliard de dollars, soit seulement 4% de ce qu'elle a payé. Ainsi, les cadres doivent être très prudents lorsqu'ils envisagent d'utiliser l'intégration horizontale.
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