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Partenariats stratégiques

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Tags: Partenariatsstratégiques




Soixante-dix-neuf participants de 50 entreprises ont assisté à un événement de découverte IMD qui s'est concentré sur les défis impliqués dans le fonctionnement des partenariats stratégiques.

Les alliances et les partenariats ont toujours fait partie de l'histoire humaine dans tous les domaines de la vie - du privé au public et de la politique aux affaires. Les entreprises ont travaillé avec des partenaires à travers les pays, les entreprises ou au sein de leurs chaînes de valeur pour diverses raisons, qu'il s'agisse d'un désir de se développer ou d'un besoin de réduire les coûts. Pourtant, ces dernières années, la croissance des partenariats s'est accélérée, tirée par les avantages du partage des risques et de la mise en commun des ressources, la convergence technologique, la déconstruction de l'industrie (des chaînes de valeur linéaires aux réseaux de valeur de l'industrie) et la diffusion des connaissances. Les industries automobile et pharmaceutique en particulier fournissent de bons exemples de partenariats qui sont passés de simples relations contractuelles et d'urgence à des relations plus axées sur les capacités.

Selon un sondage PwC auprès des PDG de 2014, plus de 80 % des PDG américains sont actuellement à la recherche de partenariats stratégiques ou ont l'intention de le faire dans un avenir proche. 1 Néanmoins, au cours des trois dernières années, environ 65 % seulement de ceux qui recherchent de nouvelles alliances stratégiques ont réussi.

Qu'est-ce qui rend un partenariat stratégique?

Dans un partenariat stratégique, les partenaires restent indépendants ; partager les bénéfices, les risques et le contrôle des actions communes ; et apporter des contributions continues dans des domaines stratégiques. Le plus souvent, ils sont établis lorsque les entreprises ont besoin d'acquérir de nouvelles capacités au sein de leurs activités existantes. Les partenariats stratégiques peuvent prendre la forme de participations minoritaires, de coentreprises ou de contrats non traditionnels (tels que la R&D commune, l'approvisionnement à long terme, la distribution/les services partagés).

Les partenariats stratégiques impliquent inévitablement des défis qui doivent être résolus efficacement pour assurer la longévité et le succès de l'alliance, tels que l'isolement des connaissances propriétaires, le traitement de plusieurs flux de connaissances, la création d'une gouvernance adaptative et l'exploitation d'équipes virtuelles mondiales. Si ces défis ne sont pas relevés, le partenariat échouera plus que probablement, ce qui, comme le montre la recherche empirique, se produit dans plus de la moitié des cas.
Une courte enquête menée lors de l'événement a révélé qu'environ 60% des participants avaient eu une expérience positive avec les partenariats stratégiques, tandis que 31% avaient connu un échec (9% n'avaient aucune expérience). Les raisons du succès ou de l'échec comprenaient l'importance de faire correspondre les objectifs, les valeurs et les parties prenantes concernées, une gouvernance efficace et la nécessité qu'un partenariat stratégique soit mutuellement bénéfique ( voir le tableau 1 ).



Ces résultats sont en accord avec la recherche empirique, qui identifie trois raisons majeures d'échec des partenariats stratégiques :
- Sous-investissement (désaccord sur les revenus et le partage des coûts, manque de ressources, manque de parrainage et d'engagement des dirigeants, etc.)

- Surappropriation (coopétition, problèmes de propriété des clients, partage de propriété intellectuelle, etc.)
- Désalignement (objectifs et incitations contradictoires, rôles et responsabilités peu clairs, difficulté à communiquer la proposition de valeur commune, extension de la mentalité de silo interne).

Afin d'éviter de tels échecs et de renforcer efficacement les capacités conjointes, les partenariats stratégiques doivent être fondés sur la confiance et suivre cinq étapes simples :

Élaborer une stratégie

Assez souvent, des partenariats stratégiques sont formés pour faire face aux menaces concurrentielles de l'imitation et de la substitution, mais alors que la menace de l'imitation doit être abordée dans le domaine des canaux de valeur, la réponse à la substitution doit résider dans les stratégies au niveau du modèle commercial. En général, les entreprises qui décident de poursuivre des partenariats stratégiques devraient introduire des changements au niveau de la stratégie, y compris la structure organisationnelle, les processus et, surtout, l'engagement à tous les niveaux. L'entreprise doit définir clairement les domaines dans lesquels les partenariats doivent être construits en fonction de sa stratégie générale ainsi que de ses objectifs.

Nestlé a adopté un changement de stratégie vers un modèle partenarial dans les domaines de l'innovation et de la R&D afin de lutter contre la concurrence et l'imitation. Son système d'innovation interne n'était plus capable de soutenir une croissance annuelle de 5 à 6 % et de faire face à la concurrence qui utilisait intensivement l'innovation open source. En 2007, la structure organisationnelle de Nestlé était un mélange de divisions fonctionnelles/géographiques/commerciales et ne permettait pas la flexibilité et l'efficacité en termes de gestion des partenariats stratégiques. Au total, 5 000 personnes travaillaient en R&D au sein de différentes unités commerciales, et seules deux personnes étaient responsables des partenariats. Après avoir cartographié le
l'expertise R&D existante au sein de l'entreprise pour identifier les opportunités de partage des connaissances et de l'expertise, ainsi que les domaines potentiels d'innovation open source, une unité commerciale spéciale a été créée qui était responsable de tous les partenariats stratégiques. En 2009, Nestlé avait développé une pratique approfondie des partenariats stratégiques et avait construit un large éventail d'alliances entre les entreprises, les universités, les start-ups et les investisseurs en capital-risque.
Rechercher, filtrer et sélectionner

L'une des erreurs courantes commises par les entreprises lorsqu'elles recherchent des partenaires potentiels est de ne considérer que quelques options au lieu d'examiner l'ensemble de l'écosystème des partenariats stratégiques.

En conséquence, les processus de recherche, de filtrage et de sélection restent décentralisés et ad-hoc (sauf pour les entreprises ayant des capacités développées et un historique de partenariats stratégiques réussis).

En général, les entreprises devraient utiliser une variété de mécanismes dans leur recherche d'opportunités de partenariat possibles, tels que les réseaux de contacts existants (fournisseurs, partenaires de recherche), les organisations industrielles spécialisées, les associations et les conférences. Au cours de la phase de sélection , les entreprises doivent utiliser des partenariats stratégiques pour acquérir de nouvelles capacités au sein des activités existantes et être au courant des connaissances des consommateurs. Ils devraient également se concentrer sur la limitation du nombre de domaines de croissance et sur la recherche des bons champions commerciaux dans les domaines d'intérêt. Le processus de sélection doit prendre en considération une bonne adéquation en termes de capacités, de compétences et de culture, ainsi que la volonté d'investir «en nature».

NetApp applique une approche systémique bien structurée lors de la recherche de partenaires potentiels. L'industrie mondiale des produits et services informatiques est diversifiée, avec des entreprises allant des « guichets uniques » (de grandes entreprises informatiques verticalement intégrées, telles qu'IBM, Oracle et Dell, qui fournissent toute la gamme de services) à de petites entreprises comme NetApp affaires dans un seul segment.

Afin de rivaliser avec succès avec les « guichets uniques » en matière d'infrastructure pour le cloud computing et de fournir à ses clients toute la gamme de services, NetApp a commencé à chercher à établir des partenariats stratégiques dans des domaines adjacents de l'infrastructure informatique. La première étape consistait à cartographier le paysage concurrentiel dans tous les domaines de l'infrastructure cloud, en distinguant les entreprises « les meilleures de leur catégorie » parmi les petites entreprises spécialisées dans chaque domaine. Finalement, il a formé un partenariat sans participation avec Cisco, appelé FlexPod, qui engage des équipes virtuelles composées des meilleurs professionnels de chaque entreprise, et forme plusieurs petits partenariats dans divers domaines et pays.
Structure
Il existe de multiples structures de partenariats stratégiques - des alliances sans prise de participation, principalement sous la forme de contrats non traditionnels (tels que la R&D conjointe, l'approvisionnement à long terme, la distribution/les services partagés) aux partenariats fondés sur le capital sous la forme de participation minoritaire investissements et coentreprises.

Les principales raisons du choix de partenariats stratégiques sans prise de participation sont une forte incertitude sur le marché, l'existence de plusieurs partenaires possibles (la justification est de commencer lâchement et de maintenir la concurrence entre les partenaires possibles), le risque de nuire aux partenariats existants et une bonne adéquation organisationnelle.

Une coentreprise est généralement préférée lorsqu'il existe des différences de culture et/ou de taille des entreprises (afin de minimiser le risque de sous-engagement du partenaire plus petit). Pourtant, pour qu'une coentreprise réussisse, elle doit recruter des personnes indépendantes pour prendre un nouveau départ plutôt que d'engager des employés des deux entreprises, qui ont déjà des cultures et des conflits d'intérêts différents et qui pourraient donner la priorité aux objectifs de leur propre entreprise plutôt qu'à ceux de la JV.

Dans l'ensemble, les coentreprises sont la forme de partenariat la moins populaire; ils sont les plus difficiles à gérer et ont une durée de vie moyenne d'environ sept ans. Selon McKinsey 2, de nombreuses coentreprises échouent parce qu'elles passent plus de temps sur des étapes où la valeur est moindre (50 % du temps passé à négocier les termes de l'accord, qui ne constituent que 10 % de la valeur à risque) et moins de temps sur les étapes qui ont plus de valeur à risque (seulement 20 % du temps consacré au modèle et à la structure de l'entreprise, ce qui représente environ 40 % de la valeur totale à risque).

Après les négociations, l'accord-cadre doit être signé au niveau C (de préférence le PDG) et doit résumer explicitement toutes les entrées et les responsabilités partagées et la propriété de la propriété intellectuelle, des actifs, etc., ainsi que la résolution des conflits et les conditions de sortie. De plus, les entreprises devraient éviter les investissements d'argent en investissant « en nature » (équipements, technologies, personnes, bâtiments) pour augmenter l'engagement des deux partenaires, car dès que l'argent est en jeu, tout devient une transaction plutôt qu'une entreprise commune à long terme.

Il est important de comprendre que tous les aspects des négociations, ainsi que le lancement réussi d'un partenariat stratégique, sont largement affectés par des valeurs culturelles, telles que l'individualisme contre le collectivisme, l'égalitarisme contre la hiérarchie, le contexte élevé contre le contexte bas. De telles différences culturelles et linguistiques peuvent devenir la cause première de malentendus et de conflits, qui peuvent être atténués par le respect mutuel, la prise de conscience des différences culturelles et une mauvaise interprétation du comportement de l'autre partie à travers vos propres valeurs culturelles.
En 2007, Starbucks a tenté d'entrer sur le marché indien par le biais d'une joint-venture avec Future Holdings, mais l'entreprise a échoué en raison de problèmes avec l'approbation du gouvernement ainsi qu'au sein de l'organisation partenaire. En 2010, la réglementation des IDE a changé, autorisant 100 % de propriété étrangère dans les entreprises indiennes, et un an plus tard, Starbucks a décidé de répéter sa tentative et de s'associer à une grande entreprise locale experte dans les relations avec le gouvernement local et la construction d'une chaîne d'approvisionnement fonctionnelle. Tata, la marque premium de l'Inde, qui avait une grande connaissance du marché et était le plus grand producteur de café en Inde, a été choisie comme partenaire stratégique. Dans un premier temps, un protocole d'accord non contraignant à durée indéterminée a été signé au plus haut niveau des deux sociétés. Cependant, cinq grands problèmes devaient être résolus : la prise de participation, l'image de marque, les prix, le rythme de croissance et la chaîne d'approvisionnement.

Après d'intenses négociations, une JV a été formée avec une participation de 50/50 (signalant la confiance entre les partenaires). Chaque partie a fait des compromis sur certaines de ses positions initiales pour créer une stratégie de croissance durable. Starbucks a été lancé à Mumbai en 2013 et s'est depuis étendu à d'autres villes.
Démarrer et stabiliser
Développer une culture de soutien au sein de l'entreprise est essentiel pour s'assurer qu'un partenariat stratégique est efficace et productif. Cela signifie reconnaître les partenariats comme une priorité de l'entreprise (avec une inclusion dans la stratégie de communication de l'entreprise). Le soutien de la haute direction doit s'accompagner du soutien des dirigeants et des équipes de partenariat.

Néanmoins, les conflits sont inévitables, surtout au début, et la résolution de problèmes basée sur les intérêts est le meilleur moyen de les résoudre. Cela nécessite de séparer les personnes des positions, l'aspect émotionnel des problèmes rationnels, de se concentrer sur les intérêts, de générer des options mutuellement bénéfiques, d'élaborer un plan d'urgence et de clarifier l'engagement des deux parties. Pourtant, la première étape la plus importante est d'identifier et de se mettre d'accord sur les problèmes à résoudre. Le contrat doit inclure un aspect de coordination - une opportunité de revoir le contrat, ainsi que les conditions d'escalade des problèmes, qui devrait escalader le problème, à quel niveau, les droits de veto, etc.

Étudier et piloter
Très souvent, les entreprises forment une unité spéciale (avec un rôle clairement défini - pull vs push) qui est chargée de permettre et de soutenir les partenariats stratégiques. Ces unités détiennent généralement un portefeuille de partenariats stratégiques ou de projets au sein du partenariat afin de rendre la coordination plus efficace, d'élargir la portée du partenariat et de renforcer l'expertise. Une approche de portefeuille au partenariat stratégique augmente l'efficacité puisque, selon le BCG, plus la portée du partenariat est large, plus il sera couronné de succès.

Une telle unité de coordination assure le courtage des connaissances, la légitimation des compétences et l'institutionnalisation de la mémoire organisationnelle, ainsi que le transfert des meilleures pratiques à travers son portefeuille.

Eli Lilly, basée aux États-Unis, a une longue histoire de partenariats stratégiques réussis. Malgré une forte prévalence de fusions et acquisitions dans l'industrie pharmaceutique, la direction de la société a décidé de dépasser l'industrie par le développement organique et de tirer parti des capacités externes par le biais d'alliances. En 1999, il a créé l'Office of Alliance Management (OAM), pour renforcer sa capacité à devenir le meilleur dans la gestion d'alliance. Toutes les activités de partenariat externe ont été regroupées en trois groupes : le groupe Recherche et acquisition, qui a identifié des candidats potentiels, le Développement des affaires de l'entreprise, qui s'est concentré sur le processus de diligence raisonnable et les négociations, et l'OAM, qui a soutenu la mise en œuvre réussie de l'alliance et minimisé le risque d'échec de l'alliance pour des raisons autres que scientifiques. Les gens de l'OAM ont participé
dans la phase de diligence raisonnable et de négociation pour assurer une compréhension approfondie des intérêts et des affaires du partenaire. En 2006, Eli Lilly était devenu un modèle au sein de l'industrie pour l'institutionnalisation des capacités d'alliance au sein de son organisation, et au fil des ans est devenu le meilleur de sa catégorie en termes de stratégies de partenariat au sein de l'industrie pharmaceutique.
Points clés à retenir.

Avec l'augmentation significative des partenariats stratégiques, les entreprises doivent garder à l'esprit que le succès dépend fortement de l'adoption d'une stratégie appropriée, d'un alignement (au sein de l'entreprise et entre les partenaires) et d'une intégration transparente dans les processus et les opérations de l'organisation. Néanmoins, il est essentiel de miser sur le partage de l'engagement et des compétences pour créer de la valeur.

Une communication ouverte jette les bases de partenariats stratégiques réussis, garantissant la clarté des objectifs, la confiance et des relations solides.

Sur le plan opérationnel, le groupe le plus important à impliquer, des deux entreprises, est le middle management car leurs objectifs sont souvent conflictuels. Il est également important de créer des paramètres spéciaux mutuellement acceptés pour mesurer le succès de l'alliance.

Lors de la structuration du partenariat, l'équité sert de substitut à la confiance. Si la confiance est faible, les partenaires ont tendance à penser que « c'est payant de coopérer », alors qu'une confiance forte stimule les partenariats au niveau des relations personnelles, reflétant la solidarité et des valeurs culturelles similaires.

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